Am 2. November findet in Zug ein sehr spannender Vortrag zu einem leider äusserst aktuellen Thema statt. Wir freuen uns, euch zum Vortrag von Lea Suter begrüssen zu dürfen. Anmeldung per eMail direkt an info@mediation-zug.ch https://www.mediation-zug.ch
Ich muss ganz ehrlich sagen, dass ich in meiner Tätigkeit als Mediatorin noch wenige Mediationen durchgeführt habe, die nicht interkulturell gewesen wären. Nun kann dies damit zusammenhängen, dass ich einen Grossteil meiner Arbeit in der Mediation in Singapur verrichte. Dort kommen die unterschiedlichsten Kulturen zusammen. Aber auch in der Schweiz sind wir inzwischen so international, dass kaum ein Zusammentreffen von Menschen nicht auch einen interkulturellen Aspekt hätte. Fast überall kommen auch hier unterschiedliche Sprachen, Religionen, Hautfarben, Generationen, Wertesysteme etc. zusammen.
Warum also wird interkulturelle Mediation nach wie vor als ‘Spezialfall der Mediation’ angesehen? Dies kann damit zu tun haben, dass man beim Zusammentreffen verschiedener Kulturen noch stärker auf (unterschiedliche) nonverbale Hinweise, Emotionen, tieferliegende Wertesysteme, Machtstrukturen usw. achten muss. Was schon an sich eine grundlegende Fähigkeit eines jeden Mediators sein muss, nämlich ‘gut’ kommunizieren zu können, also aktiv zuhören und paraphrasieren zu können, Fragetechniken anzuwenden und alle Parteien ‘abzuholen’ und einander verständlich zu machen, ist im interkulturellen Kontext noch viel wichtiger. Als Beispiel mag das Kopfschütteln dienen, das je nach kulturellem Umfeld als Verneinen oder aber als Zustimmung aufgefasst werden kann. Missverständnisse sind so rasch entstanden.
Weiter ist das Verhandeln von ‘fairen’ Optionen zwischen unterschiedlichen Kulturen meist schwieriger, da sich Wertesysteme und Machtstrukturen stark unterscheiden können. Was ‘hier’ als unfair gilt mag ‘dort’ als normal und sogar gerecht angesehen werden. Ebenso sind unterschiedlich wahrgenommene Machtstrukturen bei der Entscheidungsfindung oft sehr relevant. Auch unter diesen Gegebenheiten gilt es, eine für alle Beteiligten akzeptable Lösung zu finden. Hierfür ist oft ein hohes Mass an kultureller Intelligenz notwendig.
Wichtig scheint mir als Mediatorin, dass ich nicht die kulturellen Unterschiede als solche ins Zentrum rücke und als Ursache jeden Konfliktes ansehe. Kulturelle Unterschiede können Konflikte verursachen, sind jedoch selten die einzige oder direkte Ursache eines Streites. Nur unter dieser Prämisse werden Konflikte im innerkulturellen Kontext überhaupt lösbar, dann nämlich, wenn wir tiefer graben und verstehen, was wirklich die Bedürfnisse und Interessen der einzelnen Parteien sind und uns nicht in kulturellen Unterschieden verstricken.
Abschliessend bleibt zu erwähnen, dass auch der Mediator bzw. die Mediatorin mit dem eigenen kulturellen Hintergrund eine nicht zu vernachlässigende Rolle spielt. In meinem Umfeld handelt es sich dabei sogar oft um eine ‘Drittkultur’, also eine andere Kultur als die der direkt am Konflikt beteiligten Parteien. Auch meine eigene Kultur bringt andere Werte und Erfahrungen in den Prozess mit ein – was sich oft auch schon als Vorteil für dessen Lösung erwiesen hat.
Sollten Sie Unterstützung bei der Lösung eines aktuellen Konfliktes benötigen oder an einer Veränderung im Umgang mit Konflikten bei sich selbst oder in Ihrem Unternehmen interessiert sein, setzen Sie sich mit mir oder einem meiner Kollegen bei commercialmediation.ch in Verbindung.
Wenn man nach Mediation ‘googelt’ und sich über die unterschiedlichen Arten und Modelle schlau machen will, findet man eine Vielfalt von Beschreibungen, wie eine Mediationssitzung organisiert sein kann bzw. wie der Mediator[1] sich in den Prozess einbringt. Am häufigsten ist dabei vom evaluativen und vom facilitativen Modell die Rede. Oft wird auch von einer lösungsorientierten, einer systemischen, sowie einer transformativen Mediation gesprochen.
Was aber ist hier gemeint bzw. was sind die Unterschiede?
Beim facilitativen, also ‘ermöglichenden’ Mediationsmodell agiert der Mediator als Moderator oder Vermittler. Er strukturiert den Prozess und hilft den Parteien so, das Gespräch konstruktiv zu führen und der Problemlösung gemeinsam näher zu kommen. Er unterstützt dabei die Parteien ein für sie akzeptables Ergebnis zu erarbeiten.
Zur Anwendung kommen verschiedene Methoden der aktiven Kommunikation, welche es den Parteien ermöglichen sowohl zum Mediator als auch gegenseitig Vertrauen aufzubauen. Damit werden auch die Interessen und Wünsche des Gegenübers besser verstanden.
Dieses Mediationsmodell verlangt vom Mediator ein relativ hohes Mass an Feingefühl, um auch zwischen den Zeilen lesen zu können und die so gewonnenen Erkenntnisse zum Beispiel durch Umformulierungen und Zusammenfassen in den Lösungsprozess einzubringen. Obwohl es ihm nicht ‘verboten’ ist, Vorschläge zu machen, wenn die Parteien nicht weiterkommen, hält sich der Mediator bei diesem Modell zurück. Er versucht, die Parteien selbst zur Lösung zu führen. Die Ergebnisverantwortung und Entscheidung liegen voll und ganz bei den Parteien.
Beim evaluativen, also ‘wertenden’ Modell nimmt der Mediator dagegen eine aktivere Rolle bei der Formulierung der Lösung ein und verstärkt seine Einflussnahme. Er unterstützt die Parteien auch mit sachgerechten Argumentationen und kann auf Schwachpunkte und Stärken hinweisen sowie Empfehlungen für Optionen und ein mögliches Ergebnis der Mediation aussprechen. Dieses Modell kommt einer Vergleichsverhandlung näher und setzt ein gewisses Mass an Kenntnis der Rechts- und Sachlage beim Mediator voraus. Beziehungen zwischen den Parteien sowie Emotionen und tieferliegende Interessen spielen bei diesem Modell eine geringere Rolle für die Problemlösung.
Beide Modelle sind in dem Sinn lösungsorientiert, da von den Parteien eine (aussergerichtliche) Lösung des Konfliktes angestrebt wird.
Ist von lösungsorientierter Mediation die Rede, so ist damit oft die Dauer der geplanten Mediation gemeint. Die Zeit für die Sitzung ist knapp bemessen, eine Folgesitzung ist oft nicht geplant; es soll aber trotzdem eine für alle Parteien zufriedenstellende Lösung gefunden werden. Darum werden früh im Prozess mögliche Lösungsoptionen entwickelt und die Parteien durch den Prozess befähigt, auch bei scheinbar ausweglosen Konflikten eine akzeptable Lösung zu erarbeiten und umzusetzen.
Sowohl bei der systemischen Mediation als auch bei der transformativen Mediation wird der Konflikt in einem grösseren Zusammenhang gesehen. Es geht dabei nicht nur um die Lösung eines vorliegenden Konfliktes, sondern auch um das Erarbeiten neuer Regeln und neuer Möglichkeiten künftiger Konfliktlösungen:
Sollten Sie Unterstützung bei der Lösung eines aktuellen Konfliktes benötigen oder an einer Veränderung im Umgang mit Konflikten bei sich selbst oder in Ihrem Unternehmen interessiert sein, setzen Sie sich mit mir oder einem meiner Kollegen bei commercialmediation.ch in Verbindung.
[1] Im Artikel ist immer auch die weibliche Form gemeint.
Kürzlich war ich als Mediatorin an einer Mediationssitzung, die einige Besonderheiten aufwies, involviert.
Bei dieser Business-to-Business Mediation handelte es sich um eine Mediation zwischen zwei Teams verschiedener Kulturen, die bei der Zusammenarbeit auf einige Schwierigkeiten gestossen waren. Der Konflikt drohte den Erfolg des gesamten Projektes zu gefährden. Bei den Ursachen des Konfliktes ging es um bei interkulturellen Mediationen nicht unbekannte Aspekte. So bestanden massive Unterschiede in der Kommunikation, im Management und insbesondere auch in der Handhabung von Beziehungen, in denen z.B. die hierarchische Ordnung sehr unterschiedlich bewertet wurde.
Beide Parteien waren mit mehreren Teilnehmern vertreten, was an und für sich noch keine Besonderheit darstellt. Jedoch – als ob die interkulturellen Aspekte mich als Mediatorin nicht schon genug gefordert hätten – kam hinzu, dass nicht alle Individuen physisch im Raum anwesend waren. Die Mediation war also weder eine physische Veranstaltung noch rein online, sondern eine hybride Mediation. Dies führte zu technischen Herausforderungen, da die Kamera unmöglich alle im Raum Anwesenden gleichzeitig in Grossbild auf den Bildschirm spielen, noch die aufgehängten Flipcharts zur Themensammlung für alle gut sichtbar einblenden konnten. Der geplante technische Setup wäre eigentlich so gewesen, dass ein Computer als ‘Whiteboard’, also als Tafel, genutzt werden könnte; wie so oft bei der Technik, klappte das aber leider nicht wie gewünscht.
Als weitere Erschwernis kam hinzu, dass alle physisch Anwesenden gezwungen waren, Maske zu tragen – Corona sei Dank. Dies wiederum erschwerte das Vermitteln der nonverbalen Hinweise, die gerade in dieser internationalen Konfiguration mit unterschiedlichen Muttersprachen und entsprechenden verbalen Hürden umso wichtiger gewesen wären.
Allen diesen Hürden zum Trotz konnten wir nach mehreren Stunden intensiver Verhandlung die Mediation erfolgreich weiterbringen und der Lösung des Konfliktes und damit dem Projekterfolg einen Schritt näherkommen.
Was habe ich daraus gelernt? Solange der Prozess stringent durchgehalten, die Beteiligten geführt und die Themen und Probleme offen auf den Tisch gelegt werden, die Parteien nicht an ihren Positionen festhalten, sondern wir uns auf die (gemeinsamen) Interessen fokussieren können, kann eine Mediation auch unter ‘widrigen’ Umständen erfolgreich sein.
Probieren Sie es aus!
Glücklicherweise steigt das Bewusstsein dafür, dass Mediation ein valabler und zielführender Ansatz zur Konfliktlösung ist, in unserer Gesellschaft langsam an. Auch die kreativen Lösungen, die damit möglich werden, führen dazu, dass Mediation vermehrt in Erwägung gezogen wird.
Allerdings haben auch heute noch viele Menschen Bedenken, eine Mediation auszuprobieren und dies oft, weil sie nicht wissen, was da eigentlich so abläuft.
Was also passiert in einer Mediationssitzung?
Nach den Vorbereitungen, die schliesslich zur Mediation führen (Initiierung, Erstkontakt, Vorbereitung) findet schliesslich am vereinbarten Termin die Mediationssitzung statt.
Idealerweise nimmt daran pro Partei mindestens eine Person, die die Fakten kennt, teil. Selbstverständlich können auch mehrere Personen pro Partei anwesend sein, was besonders bei Sitzungen im Rahmen der Commercial Mediation oft der Fall ist. Mindestens eine der anwesenden Personen muss berechtigt sein, eine verbindliche Vereinbarung / Lösung einzugehen und diese auch gültig zu unterschreiben.
Es kann nützlich sein, wenn die Parteien ihre Anwälte[1] ebenfalls zu dieser Sitzung einladen, dies ist jedoch nicht zwingend. Manchmal kann es hilfreich sein, wenn sich die Parteien ohne rechtlichen Beistand unterhalten und so zu kreativen Lösungen kommen.
Die Sitzung findet idealerweise in einem Raum statt, der freundlich, aber nicht allzu gemütlich ist. Schliesslich geht es darum, den Konflikt möglichst effizient zu regeln. Sollte es den Parteien nicht möglich sein, sich gemeinsam in einem Zimmer aufzuhalten, können sie auch getrennt werden – der Mediator pendelt dann zwischen den Räumen, in denen sich die Parteien befinden hin und her. Dies wird als ‘Shuttle Mediation’ bezeichnet. Hierbei ist es für den Vertrauensaufbau (und damit den Erfolg der Mediation) äusserst wichtig, dass der Mediator auf die Vertraulichkeit achtet und auch den Parteien gegenüber kommuniziert, dass nichts, was nicht explizit erlaubt wurde, im anderen Raum wiederholt wird.
Zu Beginn der Mediationssitzung stellen die Vertreter der Parteien kurz ihren ‘Fall’ vor und erklären, wie es zum Konflikt gekommen ist und worum es beim Konflikt eigentlich – aus ihrer Sicht – geht. Der Mediator fasst nach jedem Statement kurz zusammen, was er gehört hat und klärt eventuelle Verständnisfragen direkt.
Danach geht es darum, dass die Parteien gemeinsam (!) alle Themen auflisten, die im Konflikt geklärt werden sollen. Dabei ist die Reihenfolge und Gewichtung nicht relevant – es darf ‘ge-brain-stormed’ werden.
Im nächsten Schritt moderiert der Mediator die Diskussion – dabei werden in Absprache mit den Parteien alle Themen nacheinander besprochen, um der Sache wirklich auf den Grund zu gehen. Die Idee ist hier, von den oft verhärteten Positionen (was explizit verlangt wird) zu den Interessen (worum geht es eigentlich wirklich) zu gelangen. Es ist wichtig, dass die Parteien am Ende dieser Phase der Meinung sind, dass ALLE relevanten Themen genügend besprochen wurden.
Die Frage ‘Warum sitzen wir hier?’ ist in diesen Phasen zentral.
Erst dann werden Optionen generiert, die für alle Parteien akzeptabel sind. Nur mit als fair empfundenen Optionen wird es möglich sein, sich auf eine zu einigen und so eine Lösung zu finden.
Hier geht es um die Fragen ‘Was ist möglich?’ sowie ‘Was ist fair?’.
Einigen sich die Parteien dann auf eine Option, sollte diese mit realistischen Alternativen verglichen werden.
‘Was passiert wenn wir uns nicht einigen?’
In allen bisherigen Phasen der Mediation kann es sinnvoll sein, ein oder mehrere private Einzelgespräche (sog. Caucus’) abzuhalten, in dem der Mediator jeweils sich mit nur einer Partei – wiederum vertraulich – unterhält. Der Mediator achtet dabei auf eine ‘gerechte’ zeitliche Verteilung, damit alle Parteien gleichberechtigt gehört werden können.
Erst wenn sich die Parteien auf eine Option geeinigt und mit den Alternativen verglichen haben, wird die Lösung schriftlich festgehalten und noch in der Sitzung unterschreiben. Hier geht es darum die Vereinbarung klar und verständlich zu formulieren.
Die Frage lautet hier ‘Was wollen wir wie geregelt haben?’.
Falls Anwälte anwesend sind, können diese beim Aufsetzen der Vereinbarung helfen. Ansonsten einigen sich die Parteien auf die Formulierungen. Zur Durchsetzbarkeit des Agreements gibt es nach der Mediation die Möglichkeit, die Lösung z. B. öffentlich beurkunden zu lassen; die Erfahrung zeigt jedoch, dass bereits der Prozess der gemeinsamen Lösungsfindung sowie das schriftliche Festhalten und die Unterschriften oft dazu führen, dass die Parteien sich an die Vereinbarung halten. Auf jeden Fall handelt es sich bei der Vereinbarung um einen Vertrag zwischen den Parteien, der – bei Nichteinhaltung – eingeklagt werden kann.
Meine Erfahrung zeigt, dass eine Mediation oft in einer einzigen Sitzung abgeschlossen werden kann, sodass keine weiteren Sitzungen notwendig sind. Falls notwending, werden weitere Sitzungstermine geplant.
Ich hoffe nun, dass die Unsicherheit, was in einer Mediation eigentlich so ‘abläuft’, etwas beseitigt werden konnte. Bei weiteren Fragen zur Klärung stehen ich und meine Kollegen selbstverständlich gerne zur Verfügung.
[1] Im Artikel ist immer auch die weibliche Form gemeint.
Immer mehr Firmen werden sich bewusst, dass ein positiver, aktiver Umgang mit Konflikten für den nachhaltigen Unternehmenserfolg wichtig ist. Es bringt nichts, Konflikte unter den Tisch zu kehren und zu hoffen, dass sie schon von alleine wieder weg gehen. Eine solche Haltung wirkt sich nicht nur negativ auf das Betriebsklima, sondern auch auf die Psyche der Mitarbeiter aus.
Konflikte sind normal, allgegenwärtig, KEIN Zeichen von Schwäche oder Unfähigkeit und können sogar zu Verbesserungen im Umgang miteinander, der Zufriedenheit aller Beteiligten und der Produktivität der Mitarbeiter und damit des Unternehmensergebnisses führen. Aber eben, dazu müssen sie aktiv angegangen werden.
Viele Firmen beschäftigen sich zurzeit damit, ihre Mitarbeiter im Umgang mit Konflikten zu schulen und bieten Konflikttrainings an. Dabei werden sie sich auch bewusst, dass das Beiziehen eines externen Mediators vorteilhaft sein kann. Wie gut aber funktioniert es, wenn die Erwartung ist, dass der Teamleiter oder die Geschäftsleitung selbst als Konfliktlöser bzw. Vermittler fungieren?
Vorteile des Chefs als Mediator sind, dass er
Nachteile sind, dass er
Aber Spass beiseite. Selbstverständlich gibt es immer zwei Seiten der Medaille. Einerseits hilft es bestimmt, die Situation zu kennen und einschätzen zu können. Andererseits kann es aber auch Nachteile haben, dann nämlich, wenn der Chef selbst auf die eine oder andere Art und Weise bereits in den Konflikt involviert ist, eine Beziehung (gut oder schlecht) zu einer der Konfliktparteien hat und sich so (unbewusst) parteiisch verhält, oder sich seine Konfliktkultur (oder sogar die des Unternehmens) nicht mit dem mediativen Ansatz – also den Konflikt aktiv anzugehen – vereinbaren lässt. Es kommt also auf die Situation an, ob die interne Konfliktlösung funktioniert.
Voraussetzung, dass der ‘Chef als Mediator’ Ansatz funktionieren kann, ist sicher die Grundeinstellung der entsprechenden Person sowie die Kultur der Firma. Ebenso wichtig ist die Wertschätzung den Mitarbeitern gegenüber sowie das Interesse an ihnen. Weiter ist eine Offenheit anderen Denkweisen gegenüber aber auch Neugier auf (teilweise) ungewöhnliche Lösungen äusserst wichtig. Unabdingbar ist die Bereitschaft zuzuhören und so Konflikte auch frühzeitig zu erkennen und anzugehen, nicht erst, wenn alles schon eskaliert ist – also auch ein gewisses Mass an Emotionaler Intelligenz (EI) ist hilfreich.
Sind diese Grundvoraussetzungen gegeben, können konkrete Tipps und Werkzeuge, die z.B. in einem Konflikttraining vermittelt werden sowie Teamentwicklungsmassnahmen dazu beitragen, dass der Ansatz ‘Chef als Mediator’ funktionieren kann. Einblick in den Prozess und Ansatz der interessenbasierten Mediation sind auf jeden Fall hilfreich, egal, in welchem Umfeld die Konfliktlösung angesiedelt ist.
Im Endeffekt läuft ein erfolgreicher Ansatz auf die drei Ps hinaus: Personen – Prozess – Problemlösung!
Unterstützend zur innerbetrieblichen Konfliktlösungsorganisation sollte auf jeden Fall der Zugang zu einer unabhängigen Beratungsstelle als organisatorische Massnahme in Erwägung gezogen werden – wenn es intern mal wirklich nicht weitergeht.
Kontaktieren Sie uns gerne, um über diese Möglichkeit zu sprechen.
*In vorliegendem Text ist immer die m/w/d Variante gemeint.
Bei der Mediation dreht sich vieles um Gefühle und Emotionen. Darum ist es als Mediator[1] essenziell, sich auf die Menschen, die ihm in der Mediation gegenübersitzen einzulassen und sich nicht nur auf Fakten zu beschränken.
Unser Umfeld ist heute mehr denn je von unterschiedlichen Kulturen, Ansichten und Werten geprägt. Auch in der Schweiz spielen internationale Beziehungen sowohl im privaten als auch im beruflichen Umfeld eine grosse Rolle – der Nachbar kommt aus einem anderen Land, die Sprache, Kultur und das Wertesystem sind weitgehend unbekannt. Der Mitarbeiter oder Geschäftspartner hat eine andere Hautfarbe und kommt aus einem Land, das man selbst nur von Bildern oder aus den Nachrichten kennt.
Obgleich dies eine grosse Bereicherung für die Menschheit ist (davon bin zumindest ich voll überzeugt), kann dies zu Konflikten führen. Konflikte beruhen oft auf unterschiedlichen Werten, Vorstellungen und Wünschen und auch das Kommunikationsverhalten der Kulturen kann sich stark unterscheiden.
Als Mediator bin ich konstant mit unterschiedlichen Werten und Interessen konfrontiert. Umso mehr, wenn es sich um Parteien unterschiedlicher kultureller Hintergründe handelt. Ich muss daher versuchen mich auf diese Unterschiede einzulassen (nicht zwingend sie zu verstehen) und damit den Parteien die Chance geben, tatsächlich ‘gehört’ zu werden. Hinzu kommen meine eigene Kultur und Werte, die meine Wahrnehmung ebenfalls beeinflussen.
Wie also kann ich mich auf diese Unterschiede einlassen? Das Zauberwort lautet ‘Beziehung’ oder ‘Verhältnis’ aufbauen (englisch ‘to build rapport’). Damit ist gemeint, dass man eine Verbindung zum Gegenüber schafft, die es allen Parteien erlaubt, sich offen und ehrlich in der Mediation zu bewegen. Wenn ich mein Gegenüber als interessanten, gleichberechtigten Menschen wahrnehme, bin ich bereit, ihm zuzuhören und zu akzeptieren, dass auch seine Werte und Interessen eine Berechtigung haben und wertvoll sind. Nur wenn ich als Mediator auf jede Partei eingehe, kann auch die andere Konfliktpartei einen Zugang zum Gegenüber finden, ihr den notwendigen Respekt zollen und so einer Konfliktlösung näherkommen.
Wie aber schaffe ich es als Mediator, diese ‘Beziehung’ aufzubauen? Es fängt damit an, dass ich aktiv zuhöre und Interesse zeige. Dies geschieht durch Fragestellungen, zu einem grossen Teil aber auch durch nonverbale Kommunikation – und oft sogar durch Schweigen. Manchmal hilft es, den Prozess der Mediation etwas zu verlangsamen, um sicherzustellen, dass alles verstanden wurde. Dies nennt man ‘Entschleunigung’.
Zu jeder Zeit muss der Mediator unbedingt neutral bleiben, alle Parteien gleichberechtigt und somit keine Seite bevorzugt behandeln. Offenheit und Ehrlichkeit zwischen den Parteien ist wichtig – ebenso wichtig für eine Einigung ist es aber auch, dass der Mediator aufrichtig auf die Interessen aller Mediationsparteien ein- und unterstützend vorgeht.
Erfahrung hilft dem Mediator beim Aufbau von ‘Beziehungen’ zu den Parteien. Es kann aber auch nützlich sein, sich insbesondere im Thema ‘interkulturelle Kompetenz’ weiterzuentwickeln und Wissen aufzubauen.
Der Aufbau der ‘Beziehungen’ erleichtert den Mediationsprozess ungemein und verbessert die Chance, zu einer Lösung zu kommen – auch wenn es keine Garantie dafür gibt. Es lohnt sich auf jeden Fall, Mediation also Konfliktlösungsinstrument eine Chance zu geben.
Für einen ersten Kontakt kommen Sie gerne auf mich zu (+41 079 667 38 54 oder beatrice.herrmann@shiok.ch).
Dr. Beatrice Herrmann ist Unternehmensberaterin, Mediatorin und Executive Coach (https://www.linkedin.com/in/dr-beatrice-herrmann-275698/)
[1] Im Artikel ist immer auch die weibliche Form gemeint.
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