Gefühle in der MediationClaudia Wolff, Unsplash

Gefühle in der Mediation

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Umgang mit Gefühlen in einer Mediation. Manchmal halten sich Gefühle, welche bei den Parteien in einer Mediation aufkommen können, nicht an unseren Mediationsablauf. Sie können im Moment logisch nicht erklärt werden, treffen den/die MediatorIn unvorbereitet. Der Artikel gibt einen kurzen Überblick, wie ein Mediator mit einer solchen Situation umgehen kann.

Woher kommen unsere Gefühle

Ich gehe von folgendem Menschenbild aus (vereinfacht dargestellt):

  • Jeder Mensch hat von Geburt an sein eigenes Wertesystem
  • Werden diese Werte vermehrt oder blockiert / vermindert, kann ein Mensch dies als prägendes Erlebnis erfahren und im Unterbewusstsein als Erfahrung abspeichern
  • Das Unterbewusstsein speichert Erfahrung in Form von Gefühlen und Bildern ab
  • Im Alltag auftauchende Trigger können die gespeicherten Gefühle auslösen

Das Schichtenmodell zeigt die möglichen Schichten in unserer Persönlichkeit.

Unsere Gefühle und Emotionen sind aufgrund von prägenden Erfahrungen entstanden, die wir meist (aber nicht immer nur) im Alter zwischen 2 und 15 Jahren gemacht haben. Oft kann sich aufgrund einer Erfahrung eine Angst aber auch andere Emotionen / Gefühle bilden. Damit sind Emotionen und Gefühle ein wesentlicher Bestandteil unserer Persönlichkeit. Wir begegnen Ihnen im Alltag ständig. Zeigt sich ein Gefühl in einer Mediation, dann ist es relevant und wir sollen als Mediationsperson hinschauen.

Wie kann eine Mediatorin/ein Mediator mit Gefühlen in einer Mediation umgehen?

Wichtig ist, dass eine Mediationsperson erkennt, wenn Gefühle bei den Parteien den Mediationsprozess massgebend beeinflussen. Folgende Möglichkeiten helfen dem Mediator im Umgang mit Gefühlen:

Situation 1: Mediator erkennt unterschwellige Emotionen im Verlauf des Mediationsprozesses

Der/die Mediator/Mediatorin soll in einem Einzelgespräch mit dem Klienten unter Verwendung von Ich-Botschaften die eigene Wahrnehmung ansprechen. Beispiel: «Ich habe den Eindruck, dass die Situation bei Ihnen Unbehagen und Angst auslöst. Kann das sein?».
Oft kann sich der Klient dann ohne Gesichtsverlust öffnen und befreiter / gelöster im Mediationsprozess teilhaben. Die Mediatonsperson muss allerdings darauf achten, dass sie ihre Neutralität/Allperteilichkeit nicht verlässt. Sie soll empathisch sein, dabei aber keine Partei nehmen.
Hat der/die MediatorIn den Eindruck, die Situation der betroffenen Partei erfordere einen Unterbruch (zum Beispiel bei Trauer etc), so kann die Mediationsperson dies so veranlassen und mit den Parteien einen neuen Zeitplan erarbeiten.

Situation 2: Gefühlsausbruch während einer Mediationssitzung

Es wichtig, den Gefühlsausbruch zuzulassen und diesen auch auszuhalten. Das gilt für die Parteien wie für die Mediationsperson. Die Mediationsperson anerkennt die Emotionen indem sie diese verbalisiert. Sie zeigt Verständnis für die Situation (Empathie) übernimmt aber keine «Schutzfunktion» und behält dadurch seine Allparteilichkeit. Allein dieser einfache Vorgang vermag der betroffenen Partei rasch zu helfen, sich von den überwältigenden Emotionen zu lösen und wieder ruhiger zu werden.

Sollte eine unmittelbare Fortsetzung der Gespräche schwierig sein, weil sich die Partei nicht von den sie überwältigenden Emotionen lösen kann, kann auch hier die laufende Sitzung unterbrochen oder vertagt werden. Die Mediationsperson sollte (im Falle einer Vertagung) auf jeden Fall danach mit der Partei sprechen. Ich empfehle, in der nächsten Session  das Thema nochmals aufzunehmen. Einerseits, um allen Parteien die Möglichkeit zu geben, die damalige Situation und ihre Auswirkungen besser zu verstehen. Andererseits helfen Gefühlsausbrüche dem Kern des Problems näher zu kommen. Emotionen sind das Fenster zum Inneren. Im Konflikt treten die Gefühle, um die es letztlich auch geht, zum Vorschein. Diese Fenster der inneren Wahrheit sind zu nutzen, um sichtbar zu machen, weshalb sich die Parteien verletzt fühlen.

Es ist durchaus auch gut und wichtig, dass die Gegenpartei die Situation miterlebt. Es hilft dabei, die Situation der anderen Partei zu erkennen und zu verstehen. Ich habe schon erlebt, dass gerade dies eine Mediation zu einem schnelleren Abschluss gebracht hat.

Selbstreflektion des Mediators

Als Mediator sollen wir Respekt vor dem Umgang mit den Gefühlen von unseren Mandaten haben. Sollten Sie aber bei sich entdecken, dass Sie als Mediator Angst vor Gefühlsausbrüchen von Klienten haben, hängt das mit Ihren eigenen prägenden Erfahrungen aus Ihrer Vergangenheit zusammen. Vielleicht brauchen Sie eine eigene Aufarbeitung?

Zusammenfassung Umgang mit Gefühlen in einer Mediation

  • Aufkommende Gefühle in einer Mediation zulassen und aushalten
  • Mediationsperson spricht die Gefühle mit der Partei an, eventuell in einem geschützten Rahmen (z.B. Einzelgespräch)
  • Dem Klienten in der Situation Zeit und Raum geben. Oft reichen ein paar Minuten.
  • Es hilft, wenn die Gegenpartei die Situation erlebt und die Hintergründe verstehen kann
  • Gefühle sind für den Mediator / die Mediatorin zusätzliche Indikatoren, welche auch Handlungsraum verschaffen

David Bärtsch ist Unternehmensberater, systemischer Coach und Mediator. Im systemischen Coaching sind Gefühle von zentraler Bedeutung.

Veränderung von Mindset und Denkmustern dank Mediation

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Der Mensch ist routinen-gesteuert

Es gibt verschiedene Konfliktarten: Sach- oder Wegekonflikt, Beziehungskonflikte, Wertekonflikte und Verteilungskonflikte. Ob aber im Endeffekt eine Konfliktsituation vorliegt, entscheidet sich meist durch die Einstellung einer oder beiden Parteien zum ‘Sachverhalt’ – also ihrem Mindset. Spannend ist, dass in diesem Zusammenhang vielfach der Begriff ‘Sachverhalt’ verwendet wird. Denn die Einstellung der Parteien zum ‘Sachverhalt’ ist entscheidender als die Sache.

Das menschliche Gehirn ist darauf ausgelegt, dass es mit möglichst wenig aktivem Denken den Alltag bewältigen kann. Das heisst, dass viele tägliche Vorgänge durch feste neuronale Verbindungen im Gehirn gesteuert werden (siehe ‹Neurone: Bausteine des Denkens› https://www.youtube.com/watch?v=usosLatcMK8). Der Mensch ist also zu einem grossen Teil routinen-gesteuert – oder eben durch seine Denkmuster. Die Tendenz besteht, dass der Mensch in Krisensituationen ebenfalls mit Routinen oder festen Denkmustern reagiert.

Mindset und Denkmuster verändern dank Mediation

Der Mediationsansatz zielt darauf ab, einerseits den Sachverhalt in all seinen relevanten Teilen transparent aufzuzeigen. Andererseits geht es darum, dass die Parteien gegenseitig die Interessen und Positionen zu den Konfliktpunkten verstehen. Dieser gedankliche Wechsel weg von der eigenen emotionalen Haltung hin zu der Betrachtung der Interessen und Positionen der Gegenpartei ist für viele Vertreter der Parteien neu.

Neurologisch gesehen sieht sich das Gehirn mit einer neuen Situation und Fragestellung konfrontiert, auf welche es nicht mit bestehenden Denkmustern reagieren kann. Also ‘muss’ es neue synaptische Verbindungen schaffen, um neue Antworten zu finden. Es entstehen neue Denkmuster, neue Synapsenverbindungen, wenn sich die Partei lange genug mit dieser neuen Fragestellung befassen kann. Eine Mediation mit mehr als 3 Sitzungen kann bereits einen nachhaltigen Anstoss dazu geben.

Mediation ist lebens-verändernd

Dies habe ich in meiner Ausbildung zum Mediator im Jahre 2003 selber erlebt. Ich habe gespürt, dass der Mediationsansatz für mich eine nachhaltige Veränderung in meiner Einstellung, meinem Denken bewirkt hat. Heute weiss ich, dass es genau das Lösen von der eigenen emotionalen Haltung war, welches mir den Raum geschaffen hat, die Haltung meines Gegenübers zu sehen und zu erkennen.

Meine eigene Grundhaltung hat die Art und Weise nachhaltig verändert, wie ich mich selber und die Menschen im Umfeld erfahre. Heute weiss ich, dass die Mediationsausbildung meine eigenen Denkmuster verändert hat. Dasselbe werden auch die Parteien in einer Mediation erfahren.

Interessante Quellen zum Thema:

David Bärtsch ist Experte für Commercial Mediation, Konfliktlösungs-Coach, Peace Maker. Als Unternehmsentwickler und systemischer Coach befasst er sich mit den menschlichen Denk- und Verhaltensmustern. Die Erkenntnisse daraus finden Anwendung in der Mediation sowie in der Kultur-, Führungs- und Teamentwicklung.

StreitkulturGerd Altmann from Pixabay

Welche Konfliktkultur herrscht in Ihrem Unternehmen?

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Jedes Unternehmen hat eine Konfliktkultur! Sie ist nur nicht immer klar kommuniziert. Ich glaube an die Formel Kultur = Regeln x Routinen.

Routinen

Diese Formel sagt aus, dass in jedem Unternehmen ein Konfliktverhalten (Routinen) existiert. Im Idealfall ist dieses bei allen Mitarbeitern gleich und immer auf eine schnelle Beilegung eines Konfliktes ausgerichtet. Es kommt häufig vor, dass das Verhalten primär von der Persönlichkeit der betroffenen Menschen abhängt. Dieses entspricht nicht einer gewollten Konfliktkultur. Angst spielt dabei eine große Rolle. Angst davor, etwas zu verlieren wie Ansehen, Einfluss, Macht, Geld oder gar Gesundheit.

Wenn keine einheitlichen internen Verhaltensnormen zu Konfliktsituationen dokumentiert und gelebt werden, ist die Wahrscheinlichkeit einer Eskalation und damit einer Störung bei der Aufgabenerfüllung groß.

Regeln

Ein erfolgreiches Unternehmen hat eine nachhaltige Konfliktkultur bereits im Leitbild verankert! Es hat auch die Regeln, wie in einem Konfliktfall umzugehen ist, definiert und für alle Mitarbeiter transparent dokumentiert. Viel mehr noch ist die Konfliktkultur Bestandteil der Führungsgrundätze. In den regelmässigen Führungssitzungen und an Anlässen werden Konflikte thematisiert und als Möglichkeit von Weiterentwicklung behandelt. Damit findet eine Enttabuisierung des Themas ‹Konflikt› statt, Konflikte können auch als Quelle von Entwicklung angenommen werden.

Um die allenfalls im Firmenleitbild dokumentierte Konfliktkultur am Leben zu erhalten, ist es ganz wichtig, dass sie gelebt wird. Vor allem das Vorleben durch das Managements als Vorbild hat eine enorm positive Wirkung und führt zu Nachhaltigkeit.

Wichtig scheint mir, dass in den Führungsgrundsätzen eine wohlwollende Fehlerkultur verankert – und durch die Leader gelebt wird. Fehler können ebenfalls als Chance für Entwicklung wahrgenommen werden. Man darf sogar Fehler auch mal feiern und die Entwicklungschance zelebrieren. Probieren Sie es mal aus! Sie werden staunen, was dies bewirken kann.

Kultur = Regeln x Routinen!

Möchten Sie eine nachhaltige Konflikt- und Fehlerkultur in Ihren Unternehmen nachhaltig verankern? Haben Sie noch weitere Fragen? Dann rufen Sie mich jetzt an!

David Bärtsch, Experte für Commercial Mediation, Konfliktlösungs-Coach, Peace Maker. Als Unternehmsentwickler und systemischer Coach kennt er viele Konfliktsituationen und die möglichen Lösungsansätze aus der Praxis. Er bietet Kulturentwicklungsprogramme für Unternehmen an.

www.mindtrain.ch

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Was hat es mit interkultureller Mediation auf sich?

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Ich muss ganz ehrlich sagen, dass ich in meiner Tätigkeit als Mediatorin noch wenige Mediationen durchgeführt habe, die nicht interkulturell gewesen wären. Nun kann dies damit zusammenhängen, dass ich einen Grossteil meiner Arbeit in der Mediation in Singapur verrichte. Dort kommen die unterschiedlichsten Kulturen zusammen. Aber auch in der Schweiz sind wir inzwischen so international, dass kaum ein Zusammentreffen von Menschen nicht auch einen interkulturellen Aspekt hätte. Fast überall kommen auch hier unterschiedliche Sprachen, Religionen, Hautfarben, Generationen, Wertesysteme etc. zusammen.

Warum also wird interkulturelle Mediation nach wie vor als ‘Spezialfall der Mediation’ angesehen? Dies kann damit zu tun haben, dass man beim Zusammentreffen verschiedener Kulturen noch stärker auf (unterschiedliche) nonverbale Hinweise, Emotionen, tieferliegende Wertesysteme, Machtstrukturen usw. achten muss. Was schon an sich eine grundlegende Fähigkeit eines jeden Mediators sein muss, nämlich ‘gut’ kommunizieren zu können, also aktiv zuhören und paraphrasieren zu können, Fragetechniken anzuwenden und alle Parteien ‘abzuholen’ und einander verständlich zu machen, ist im interkulturellen Kontext noch viel wichtiger. Als Beispiel mag das Kopfschütteln dienen, das je nach kulturellem Umfeld als Verneinen oder aber als Zustimmung aufgefasst werden kann. Missverständnisse sind so rasch entstanden.

Weiter ist das Verhandeln von ‘fairen’ Optionen zwischen unterschiedlichen Kulturen meist schwieriger, da sich Wertesysteme und Machtstrukturen stark unterscheiden können. Was ‘hier’ als unfair gilt mag ‘dort’ als normal und sogar gerecht angesehen werden. Ebenso sind unterschiedlich wahrgenommene Machtstrukturen bei der Entscheidungsfindung oft sehr relevant. Auch unter diesen Gegebenheiten gilt es, eine für alle Beteiligten akzeptable Lösung zu finden. Hierfür ist oft ein hohes Mass an kultureller Intelligenz notwendig.

Wichtig scheint mir als Mediatorin, dass ich nicht die kulturellen Unterschiede als solche ins Zentrum rücke und als Ursache jeden Konfliktes ansehe. Kulturelle Unterschiede können Konflikte verursachen, sind jedoch selten die einzige oder direkte Ursache eines Streites. Nur unter dieser Prämisse werden Konflikte im innerkulturellen Kontext überhaupt lösbar, dann nämlich, wenn wir tiefer graben und verstehen, was wirklich die Bedürfnisse und Interessen der einzelnen Parteien sind und uns nicht in kulturellen Unterschieden verstricken.

Abschliessend bleibt zu erwähnen, dass auch der Mediator bzw. die Mediatorin mit dem eigenen kulturellen Hintergrund eine nicht zu vernachlässigende Rolle spielt. In meinem Umfeld handelt es sich dabei sogar oft um eine ‘Drittkultur’, also eine andere Kultur als die der direkt am Konflikt beteiligten Parteien. Auch meine eigene Kultur bringt andere Werte und Erfahrungen in den Prozess mit ein – was sich oft auch schon als Vorteil für dessen Lösung erwiesen hat.

Sollten Sie Unterstützung bei der Lösung eines aktuellen Konfliktes benötigen oder an einer Veränderung im Umgang mit Konflikten bei sich selbst oder in Ihrem Unternehmen interessiert sein, setzen Sie sich mit mir oder einem meiner Kollegen bei commercialmediation.ch in Verbindung.

Mediation und psychische Gesundheit

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Wir leben heute leider in einer Zeit, in der mehr und mehr Menschen Schwierigkeiten haben, sich in der Welt zurecht zu finden. 

Darum ist gerade auch in der Mediation das Thema ‘Mental Health’ – also psychische Gesundheit – wichtiger denn je. 

Wann ist ein Mensch denn psychisch gesund? Gemäss einer häufig gebrauchten Definition zeichnen sich Menschen mit guter psychischer Gesundheit dadurch aus, dass sie fähig sind, gewisse Schlüsselfähigkeiten zu haben und grundlegende Tätigkeiten ausführen zu können.

Dazu gehören:

  • Die Fähigkeit zu lernen
  • Die Fähigkeit Gefühle zu haben, diese auszudrücken und sowohl positive als auch negative Emotionen zu bewältigen
  • Die Fähigkeit gute Beziehungen zu anderen Menschen aufzubauen und zu erhalten
  • Die Fähigkeit mit Stress, Rückschlägen, Veränderungen und Unsicherheit umzugehen

Dies sind alles Fähigkeiten, die uns täglich nützen aber auch fordern. Gerade in der heutigen, schnelllebigen, digitalen und unsicheren Welt merken wir (fast) alle, wie wir auf Veränderungen und andere Meinungen reagieren – nicht immer gelingt es uns gleich gut, dabei positiv zu bleiben.

Viele von uns sind zumindest zeitweise erschöpft und weniger effizient; oft schleicht sich ein gewisser Zynismus und eine negative Haltung in unsere Gedanken und Gespräche. 

Sollten sich diese Gefühle verstärken und verschlimmern, sodass man sich nicht mehr als effektiv wahrnimmt, soziale Kontakte bewusst minimiert und vielleicht sogar eine gewisse Mut- oder Hoffnungslosigkeit erlebt, besteht die Gefahr, dass die psychische Gesundheit angeschlagen ist – und damit unter anderem die Gefahr eines Burnouts steigt.

Für mich als Mediatorin sind dabei zwei unterschiedliche Perspektiven wichtig:

  • Einerseits muss jeder Mediator / jede Mediatorin sich selbst bewusst sein, dass der häufige Umgang mit Konflikten an der Psyche nagen kann. Dies auch wenn es nicht die eigenen Konflikte sind, sondern die Rolle des Vermittlers eingenommen wird!
  • Es ist daher äusserst wichtig, dass sich gerade diese Berufsgruppe ihrer eigenen Ressourcen bewusst ist und diese – und somit auch ihre Widerstandskraft (Schlagwort Resilienz) – steigern kann.
  • So sind Tätigkeiten, die Freude bereiten, Pausen, Spaziergänge in der Natur aber auch Entspannungstechniken wichtige Möglichkeiten, sich selbst zu stärken.

  • Andererseits müssen wir uns als Mediatoren der (schwierigen) Aufgabe bewusst sein, dass wir in unseren Mediationen auch Menschen mit psychischen Schwierigkeiten antreffen, auf die wir entsprechend reagieren müssen.
  • Es geht mir dabei nicht darum, die Rolle eines Psychologen oder Psychiaters einzunehmen, was mir persönlich (ethisch und fachlich) gar nicht möglich ist. Es geht mir vielmehr darum, ein Bewusstsein zu schaffen, z.B. für angepasste Kommunikation, Möglichkeiten des auf die Parteien Eingehens und allenfalls den Einbezug von Fachpersonen vorzuschlagen. 

Jedem Mediator kann ich nur empfehlen, sich eine Grundlage zum Thema psychische Gesundheit zu verschaffen, sei es durch Fachliteratur, Workshops / Webinare oder auch durch den gezielten Besuch einer Schulung zum Thema. Sehr empfehlen kann ich den von der Stiftung ‘Pro Mente Sana’ angebotenen Erste-Hilfe-Kurs für psychische Gesundheit (https://ensa.swiss). 

Für weitere Fragen zum Thema oder für Gespräche und Mediationsanfragen stehen ich und meine Kollegen bei commercialmediation.ch sehr gerne zur Verfügung.  

Arten der Mediation: Evaluativ, facilitativ oder doch transformativ?

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Wenn man nach Mediation ‘googelt’ und sich über die unterschiedlichen Arten und Modelle schlau machen will, findet man eine Vielfalt von Beschreibungen, wie eine Mediationssitzung organisiert sein kann bzw. wie der Mediator[1] sich in den Prozess einbringt. Am häufigsten ist dabei vom evaluativen und vom facilitativen Modell die Rede. Oft wird auch von einer lösungsorientierten, einer systemischen, sowie einer transformativen Mediation gesprochen. 

Was aber ist hier gemeint bzw. was sind die Unterschiede?

Beim facilitativen, also ‘ermöglichenden’ Mediationsmodell agiert der Mediator als Moderator oder Vermittler. Er strukturiert den Prozess und hilft den Parteien so, das Gespräch konstruktiv zu führen und der Problemlösung gemeinsam näher zu kommen. Er unterstützt dabei die Parteien ein für sie akzeptables Ergebnis zu erarbeiten. 

Zur Anwendung kommen verschiedene Methoden der aktiven Kommunikation, welche es den Parteien ermöglichen sowohl zum Mediator als auch gegenseitig Vertrauen aufzubauen. Damit werden auch die Interessen und Wünsche des Gegenübers besser verstanden. 

Dieses Mediationsmodell verlangt vom Mediator ein relativ hohes Mass an Feingefühl, um auch zwischen den Zeilen lesen zu können und die so gewonnenen Erkenntnisse zum Beispiel durch Umformulierungen und Zusammenfassen in den Lösungsprozess einzubringen. Obwohl es ihm nicht ‘verboten’ ist, Vorschläge zu machen, wenn die Parteien nicht weiterkommen, hält sich der Mediator bei diesem Modell zurück. Er versucht, die Parteien selbst zur Lösung zu führen. Die Ergebnisverantwortung und Entscheidung liegen voll und ganz bei den Parteien. 

Beim evaluativen, also ‘wertenden’ Modell nimmt der Mediator dagegen eine aktivere Rolle bei der Formulierung der Lösung ein und verstärkt seine Einflussnahme. Er unterstützt die Parteien auch mit sachgerechten Argumentationen und kann auf Schwachpunkte und Stärken hinweisen sowie Empfehlungen für Optionen und ein mögliches Ergebnis der Mediation aussprechen. Dieses Modell kommt einer Vergleichsverhandlung näher und setzt ein gewisses Mass an Kenntnis der Rechts- und Sachlage beim Mediator voraus. Beziehungen zwischen den Parteien sowie Emotionen und tieferliegende Interessen spielen bei diesem Modell eine geringere Rolle für die Problemlösung.

Beide Modelle sind in dem Sinn lösungsorientiert, da von den Parteien eine (aussergerichtliche) Lösung des Konfliktes angestrebt wird. 

Ist von lösungsorientierter Mediation die Rede, so ist damit oft die Dauer der geplanten Mediation gemeint. Die Zeit für die Sitzung ist knapp bemessen, eine Folgesitzung ist oft nicht geplant; es soll aber trotzdem eine für alle Parteien zufriedenstellende Lösung gefunden werden. Darum werden früh im Prozess mögliche Lösungsoptionen entwickelt und die Parteien durch den Prozess befähigt, auch bei scheinbar ausweglosen Konflikten eine akzeptable Lösung zu erarbeiten und umzusetzen. 

Sowohl bei der systemischen Mediation als auch bei der transformativen Mediation wird der Konflikt in einem grösseren Zusammenhang gesehen. Es geht dabei nicht nur um die Lösung eines vorliegenden Konfliktes, sondern auch um das Erarbeiten neuer Regeln und neuer Möglichkeiten künftiger Konfliktlösungen:

  • Bei der systemischen Mediation werden Kommunikations- und Konfliktmuster überdacht und eine Veränderung derselben angestrebt, um das künftige Interagieren und Zusammenleben zu verbessern. 
  • Bei der transformativen Mediation geht es darum, dass sowohl die eigenen Emotionen und Bedürfnisse sowie der eigene Anteil am Konflikt erkannt, gleichwohl aber auch die Emotionen und Bedürfnisse der anderen Partei verstanden werden. So kann der Konflikt zur persönlichen und sozialen Weiterentwicklung genutzt (transformiert) werden.

Sollten Sie Unterstützung bei der Lösung eines aktuellen Konfliktes benötigen oder an einer Veränderung im Umgang mit Konflikten bei sich selbst oder in Ihrem Unternehmen interessiert sein, setzen Sie sich mit mir oder einem meiner Kollegen bei commercialmediation.ch in Verbindung.

[1] Im Artikel ist immer auch die weibliche Form gemeint. 

Es ist OK, Konflikte zu haben!

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In Mediatorenkreisen diskutieren wir oft die Frage, warum es Mediation als nachhaltige Lösung zur Konfliktlösung in Firmen oft schwer hat. Woran liegt das? Nachfolgend 4 mögliche Situationen und die Antworten dazu.

Wir leben in einem Rechtsstaat

Mindset: Die Schweiz ist ein Rechtsstaat, das Gesetz gibt mir recht.

Gegenthese: Das ist richtig. Aber Richter sind an das Gesetz gebunden, bei der Beurteilung gibt es oft nur schwarz oder weiss. Mediation hingegen lässt zusätzlich noch Raum für Lösungen, welche für beide Parteien stimmig sind und nicht nur auf Gesetzesparagraphen basieren. Diese Lösungen beinhalten mehr Potential.

Das Tagesgeschäft geht vor

Mindeset: Wir haben keine Zeit, uns um die Konflikte zu kümmern. Das Tagesgeschäft geht vor, wir kümmern uns um unsere Kunden.

Gegenthese: Die Zeit, welche man in eine Konfliktlösung / Mediation investiert ist um ein Vielfaches kleiner als der Verlust der durch ungelöste Konflikte entsteht (Effizienzverluste, Verlust von Qualität in Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter, Qualitätseinbussen und vermindertes Kundenerlebnis etc)

Man spricht nicht über Konflikte

Mindset: Wir haben keine Konflikte – und wenn, lösen wir Sie vertraulich. Wir wollen unseren guten Ruf nicht schädigen.

Gegenthese: Es ist OK, Konflikte zu haben. Konflikte sind im Zusammenleben und -arbeiten von Menschen normal. Denn wir sind nicht alle gleich, haben unterschiedliche Wertvorstellungen und Lebenshintergründe. Abnormal ist es, KEINE Konflikte zu haben. Es ist nicht eine Frage, ob man Konflikte hat, sondern, wie man mit Ihnen umgeht!

Ich weiss nicht, wie man mit Konflikten umgehen soll

Mindset: Ich würde ja schon etwas tun, aber ich weiss nicht, wie man es angeht.

Gegenthese: Wie man mit Konflikten umgeht, ist der Schlüsselfaktor. Erfahrene Berater, Trainer und Coaches helfen gerne dabei, eine bewusste Konfliktkultur einzuführen, Schlüsselpersonen in Führungspositionen und HR anzuleiten und auszubilden und in Konfliktfällen als Konfliktvermittler / Mediator zu agieren.

Für mich ist die Haltung entscheidend, dass Konflikte OK sind! Wenn man Konflikte als normal betrachtet und akzeptiert, dass sie existieren, ist ein wichtiger Schritt gemacht. Auf dieser Geisteshaltung lässt sich dann der Umgang mit Konflikten in einer Organisation gestalten! Nehmen Sie mit einem der aufgeführten Mediatioren auf der Website www.commercialmediation.ch Kontakt auf. Wir beraten Sie gerne!

David Bärtsch ist Unternehmensmentor, systemischer Coach und Mediator. Er ist Mitglied der Schweizer Kammer für Wirtschaftsmediation (SKWM). David Bärtsch begleitet Firmen in Konfliktschlichtungen, in der Gestaltung und Einführung von Unternehmenskultur (inkl. Konfliktkultur) vor allem auch vor dem Hintergrund von New Work / Arbeitswelt 4.0.

Zurück ins Büro – wie Mediation helfen kann

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Viele von uns sind momentan in der Situation, dass wir zumindest anfangen müssen, uns damit zu beschäftigen, wieder vom Büro aus zu arbeiten – Homeoffice ade! 

Wer hätte das in den Anfängen von Corona gedacht, dass wir uns nicht darüber freuen würden, wieder mehr unter die Leute zu kommen. Jetzt haben wir uns jedoch daran gewöhnt, von zu Hause aus zu arbeiten. Zoom, Teams, etc. sind zu normalen Arbeitsprogrammen mutiert und die Annehmlichkeiten sind uns zu lieben Gewohnheiten geworden. 

Nun aber heisst es, zurück in den Pendelverkehr, zurück zu den geteilten Aufgaben mit Arbeitswelt und Kinderbetreuung, zurück zur Kaffeemaschine im Büro und zurück zu den lieben Kollegen und (mehr oder weniger) kontrollierenden Vorgesetzten. Während wir uns auch hier auf Annehmlichkeiten freuen dürfen (klare Pausen, keine Wäscheberge, die zwischen zwei Calls bearbeitet werden wollen, ein kaltes Feierabendbier mit Kollegen, etc.) stossen wir auch auf oftmals inneren Widerstand, der uns die Rückkehr zum Büro vermiesen mag. Wie organisieren wir uns neu, wieviel Zeit müssen wir mit Pendeln und Business Lunches ‘vertrödeln’, wieviel Kontrolle sind wir wieder ausgesetzt, bzw. wie viel Flexibilität geht uns verloren?

Was hat dies nun aber mit Mediation zu tun? 

Meine Empfehlung ist: Sprechen Sie das Thema in ihrer Firma, mit Ihren Vorgesetzten aktiv an. Legen Sie auf den Tisch, wie sie sich den neuen Arbeitsalltag vorstellen. Wie viel Zeit möchten Sie vor Ort im Büro verbringen, wie viel Zeit weiterhin von zu Hause arbeiten? Sind die Arbeitszeiten flexibel, sodass Sie eventuell nicht zu den Stosszeiten pendeln müssen oder weniger, aber längere Arbeitstage leisten können? Wenn Sie ihre Wünsche nicht äussern, kann das Gegenüber auch nicht darauf eingehen. 

Als nächsten Schritt stellen Sie sich auf Verhandlungen ein – selten werden alle ‘Forderungen’ sofort akzeptiert werden, oft besteht aber die Möglichkeit, eine für alle akzeptable Lösung zu finden. Reden Sie darüber, wann wichtige Meetings anstehen und ob diese tatsächlich nur physisch durchgeführt werden können. Überlegen Sie – gemeinsam – ob an einigen Tagen tatsächlich alle im Büro sein müssen, oder ob das Team aufgeteilt werden kann und nur einzelne Arbeitsgruppen (örtlich und zeitlich flexibel) zusammenarbeiten können. Führen Sie diese Gespräche im Sinne der Mediation – hören Sie aktiv zu und versuchen Sie zu verstehen, warum das Gegenüber auf etwas besteht oder wo flexible Ansätze möglich sind. Beharren Sie nicht auf Ihrer Position (z.B «ich will von zu Hause arbeiten»), sondern legen Sie ihre Interessen und Bedürfnisse dar («es macht die Kinderbetreuung einfacher» oder «ich arbeite konzentrierter», etc.). Das macht Ihre Situation für das Gegenüber verständlicher. Mit diesem Vorgehen werden Sie es bestimmt schaffen, eine gute Lösung zu finden, ohne dass dies in einem Konflikt ausartet, der die Fronten nur verhärtet und kreative Lösungen verunmöglicht. Seien Sie flexibel, überlegen Sie sich, was Ihnen wirklich wichtig ist. Und freuen Sie sich auf die Rückkehr ins Büro und damit auf den Einzug von ein wenig Normalität, auf die wir alle lange genug gewartet haben!

Sollten Sie Unterstützung brauchen, so sind ich und meine Kollegen gerne für Sie da.

COVID-Diskussion aus einer Mediationssicht

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Der erste Lockdown als Schock

Im März 2020 hat uns der erste Lockdown kalt erwischt. Viele Menschen habe nach einem ersten Schock versucht, sich in der Situation zurechtzufinden. Und wir mussten feststellen, dass wir alle für dieses Szenario keine Erfahrungswerte hatten. Keine schon verankerten und bewährten Denk- und Verhaltensmuster haben uns geholfen, mit der Situation umzugehen.

In dieser Situation haben die verantwortlichen Stellen bei Bund und Kantonen, die Unternehmensführer, wir alle Entscheidungen fällen müssen, für die wir keine Erfahrungsgrundlage hatten. Dann kam die Diskussion, was für das Land, die Gesellschaft die besten Lösungen sind. Schutz der gefährdeten Bevölkerungsschichten, gesetzliche Maßnahmen, Maskenpflicht, Impfungen. Was ist richtig, was ist falsch?

Ära andauernder, schwelender Konflikte?

Wir befinden uns seit Monaten in einer Situation von andauernden Konflikten zu verschiedenen Fragen, welche mit Covid-19 im Zusammenhang stehen. Ich persönlich beobachte teilweise mit Sorge, was das mit der Gesellschaft macht. Diese Zuspitzung und Polarisierung in der Argumentation und im Verhalten. Wenn ich die 9 Konflikt-Eskalationsstufen nach Friedrich Glasl als Maßstab nehme, dann sind wir meines Erachtens bereits in der ‘Win-Lose’-Zone angelangt. Reichen hier die vermeintlich fachlichen Debatten noch aus, um eine weitere Eskalation einzudämmen?

Legende: Konflikt-Eskalationsstufen nach Glasl

Haben wir verlernt, mit Konflikten umzugehen?

Ich selber habe aus allen Lagern Menschen erlebt, welche in Ihrer Argumentation gefangen sind. Spielen Ängste eine Rolle? Es geht oft gar nicht so sehr darum, ob man für oder gegen etwas ist. Es geht um die Frage, wie können wir als Gesellschaft mit der Komplexität der Fragestellung umgehen. Wie können wir Lösungen besprechen und erarbeiten, welcher mehrheitsfähig sind. Wie können wir demokratisch Lösungen verantworten, ohne dass sich ein Teil der Bevölkerung als Verlierer fühlen muss?

Mediative Ansätze als Chance!

Mediation und mediative Ansätze in den Diskussionen, den Verhandlungen und Behandlungen von Covid19-Theman kann eine Chance sein. Kann helfen, nachhaltige Lösungen zu besprechen, zu finden und umzusetzen. Weg von den Positionen mehr hin zu Interessen. Zu gegenseitigem Verständnis. Bevor wir auf Glasl’s Eskalationsleiter die Stufen 7 bis 9 erreichen.

Ich persönlich finde in der folgenden Haltung eine Lösung: Let’s agree to disagree!
Und dann finden wir in mediativen Gesprächen und Diskussionen nachhaltige Lösungen anstatt Verhärtung. Wieder mehr miteinander und eine Stärkung der Gesellschaft.

Wie denken Sie darüber?

Sie möchten wissen, wie man das im Alltag, in den Diskussionen rund um Covid19 einbauen kann. Die auf www.commercialmediation.ch aufgeführten Mediatoren beraten Sie gerne in Ihrer konkreten Fragestellung!

David Bärtsch ist Unternehmensberater, systemischer Coach und Mediator. Er ist Mitglied der Schweizer Kammer für Wirtschaftsmediation (SKWM). David Bärtsch begleitet Firmen in Konfliktschlichtungen, in der Gestaltung und Einführung von Unternehmenskultur (inkl. Konfliktkultur) vor allem auch vor dem Hintergrund von New Work / Arbeitswelt 4.0.

Besondere Herausforderungen sind kein Hindernis für den Erfolg einer Mediation

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Kürzlich war ich als Mediatorin an einer Mediationssitzung, die einige Besonderheiten aufwies, involviert. 

Bei dieser Business-to-Business Mediation handelte es sich um eine Mediation zwischen zwei Teams verschiedener Kulturen, die bei der Zusammenarbeit auf einige Schwierigkeiten gestossen waren. Der Konflikt drohte den Erfolg des gesamten Projektes zu gefährden. Bei den Ursachen des Konfliktes ging es um bei interkulturellen Mediationen nicht unbekannte Aspekte. So bestanden massive Unterschiede in der Kommunikation, im Management und insbesondere auch in der Handhabung von Beziehungen, in denen z.B. die hierarchische Ordnung sehr unterschiedlich bewertet wurde.

Beide Parteien waren mit mehreren Teilnehmern vertreten, was an und für sich noch keine Besonderheit darstellt. Jedoch – als ob die interkulturellen Aspekte mich als Mediatorin nicht schon genug gefordert hätten – kam hinzu, dass nicht alle Individuen physisch im Raum anwesend waren. Die Mediation war also weder eine physische Veranstaltung noch rein online, sondern eine hybride Mediation. Dies führte zu technischen Herausforderungen, da die Kamera unmöglich alle im Raum Anwesenden gleichzeitig in Grossbild auf den Bildschirm spielen, noch die aufgehängten Flipcharts zur Themensammlung für alle gut sichtbar einblenden konnten. Der geplante technische Setup wäre eigentlich so gewesen, dass ein Computer als ‘Whiteboard’, also als Tafel, genutzt werden könnte; wie so oft bei der Technik, klappte das aber leider nicht wie gewünscht. 

Als weitere Erschwernis kam hinzu, dass alle physisch Anwesenden gezwungen waren, Maske zu tragen – Corona sei Dank. Dies wiederum erschwerte das Vermitteln der nonverbalen Hinweise, die gerade in dieser internationalen Konfiguration mit unterschiedlichen Muttersprachen und entsprechenden verbalen Hürden umso wichtiger gewesen wären. 

Allen diesen Hürden zum Trotz konnten wir nach mehreren Stunden intensiver Verhandlung die Mediation erfolgreich weiterbringen und der Lösung des Konfliktes und damit dem Projekterfolg einen Schritt näherkommen. 

Was habe ich daraus gelernt? Solange der Prozess stringent durchgehalten, die Beteiligten geführt und die Themen und Probleme offen auf den Tisch gelegt werden, die Parteien nicht an ihren Positionen festhalten, sondern wir uns auf die (gemeinsamen) Interessen fokussieren können, kann eine Mediation auch unter ‘widrigen’ Umständen erfolgreich sein. 

Probieren Sie es aus!