Am 2. November findet in Zug ein sehr spannender Vortrag zu einem leider äusserst aktuellen Thema statt. Wir freuen uns, euch zum Vortrag von Lea Suter begrüssen zu dürfen. Anmeldung per eMail direkt an info@mediation-zug.ch https://www.mediation-zug.ch
Ich muss ganz ehrlich sagen, dass ich in meiner Tätigkeit als Mediatorin noch wenige Mediationen durchgeführt habe, die nicht interkulturell gewesen wären. Nun kann dies damit zusammenhängen, dass ich einen Grossteil meiner Arbeit in der Mediation in Singapur verrichte. Dort kommen die unterschiedlichsten Kulturen zusammen. Aber auch in der Schweiz sind wir inzwischen so international, dass kaum ein Zusammentreffen von Menschen nicht auch einen interkulturellen Aspekt hätte. Fast überall kommen auch hier unterschiedliche Sprachen, Religionen, Hautfarben, Generationen, Wertesysteme etc. zusammen.
Warum also wird interkulturelle Mediation nach wie vor als ‘Spezialfall der Mediation’ angesehen? Dies kann damit zu tun haben, dass man beim Zusammentreffen verschiedener Kulturen noch stärker auf (unterschiedliche) nonverbale Hinweise, Emotionen, tieferliegende Wertesysteme, Machtstrukturen usw. achten muss. Was schon an sich eine grundlegende Fähigkeit eines jeden Mediators sein muss, nämlich ‘gut’ kommunizieren zu können, also aktiv zuhören und paraphrasieren zu können, Fragetechniken anzuwenden und alle Parteien ‘abzuholen’ und einander verständlich zu machen, ist im interkulturellen Kontext noch viel wichtiger. Als Beispiel mag das Kopfschütteln dienen, das je nach kulturellem Umfeld als Verneinen oder aber als Zustimmung aufgefasst werden kann. Missverständnisse sind so rasch entstanden.
Weiter ist das Verhandeln von ‘fairen’ Optionen zwischen unterschiedlichen Kulturen meist schwieriger, da sich Wertesysteme und Machtstrukturen stark unterscheiden können. Was ‘hier’ als unfair gilt mag ‘dort’ als normal und sogar gerecht angesehen werden. Ebenso sind unterschiedlich wahrgenommene Machtstrukturen bei der Entscheidungsfindung oft sehr relevant. Auch unter diesen Gegebenheiten gilt es, eine für alle Beteiligten akzeptable Lösung zu finden. Hierfür ist oft ein hohes Mass an kultureller Intelligenz notwendig.
Wichtig scheint mir als Mediatorin, dass ich nicht die kulturellen Unterschiede als solche ins Zentrum rücke und als Ursache jeden Konfliktes ansehe. Kulturelle Unterschiede können Konflikte verursachen, sind jedoch selten die einzige oder direkte Ursache eines Streites. Nur unter dieser Prämisse werden Konflikte im innerkulturellen Kontext überhaupt lösbar, dann nämlich, wenn wir tiefer graben und verstehen, was wirklich die Bedürfnisse und Interessen der einzelnen Parteien sind und uns nicht in kulturellen Unterschieden verstricken.
Abschliessend bleibt zu erwähnen, dass auch der Mediator bzw. die Mediatorin mit dem eigenen kulturellen Hintergrund eine nicht zu vernachlässigende Rolle spielt. In meinem Umfeld handelt es sich dabei sogar oft um eine ‘Drittkultur’, also eine andere Kultur als die der direkt am Konflikt beteiligten Parteien. Auch meine eigene Kultur bringt andere Werte und Erfahrungen in den Prozess mit ein – was sich oft auch schon als Vorteil für dessen Lösung erwiesen hat.
Sollten Sie Unterstützung bei der Lösung eines aktuellen Konfliktes benötigen oder an einer Veränderung im Umgang mit Konflikten bei sich selbst oder in Ihrem Unternehmen interessiert sein, setzen Sie sich mit mir oder einem meiner Kollegen bei commercialmediation.ch in Verbindung.
Wir leben heute leider in einer Zeit, in der mehr und mehr Menschen Schwierigkeiten haben, sich in der Welt zurecht zu finden.
Darum ist gerade auch in der Mediation das Thema ‘Mental Health’ – also psychische Gesundheit – wichtiger denn je.
Wann ist ein Mensch denn psychisch gesund? Gemäss einer häufig gebrauchten Definition zeichnen sich Menschen mit guter psychischer Gesundheit dadurch aus, dass sie fähig sind, gewisse Schlüsselfähigkeiten zu haben und grundlegende Tätigkeiten ausführen zu können.
Dazu gehören:
Dies sind alles Fähigkeiten, die uns täglich nützen aber auch fordern. Gerade in der heutigen, schnelllebigen, digitalen und unsicheren Welt merken wir (fast) alle, wie wir auf Veränderungen und andere Meinungen reagieren – nicht immer gelingt es uns gleich gut, dabei positiv zu bleiben.
Viele von uns sind zumindest zeitweise erschöpft und weniger effizient; oft schleicht sich ein gewisser Zynismus und eine negative Haltung in unsere Gedanken und Gespräche.
Sollten sich diese Gefühle verstärken und verschlimmern, sodass man sich nicht mehr als effektiv wahrnimmt, soziale Kontakte bewusst minimiert und vielleicht sogar eine gewisse Mut- oder Hoffnungslosigkeit erlebt, besteht die Gefahr, dass die psychische Gesundheit angeschlagen ist – und damit unter anderem die Gefahr eines Burnouts steigt.
Für mich als Mediatorin sind dabei zwei unterschiedliche Perspektiven wichtig:
Jedem Mediator kann ich nur empfehlen, sich eine Grundlage zum Thema psychische Gesundheit zu verschaffen, sei es durch Fachliteratur, Workshops / Webinare oder auch durch den gezielten Besuch einer Schulung zum Thema. Sehr empfehlen kann ich den von der Stiftung ‘Pro Mente Sana’ angebotenen Erste-Hilfe-Kurs für psychische Gesundheit (https://ensa.swiss).
Für weitere Fragen zum Thema oder für Gespräche und Mediationsanfragen stehen ich und meine Kollegen bei commercialmediation.ch sehr gerne zur Verfügung.
Wenn man nach Mediation ‘googelt’ und sich über die unterschiedlichen Arten und Modelle schlau machen will, findet man eine Vielfalt von Beschreibungen, wie eine Mediationssitzung organisiert sein kann bzw. wie der Mediator[1] sich in den Prozess einbringt. Am häufigsten ist dabei vom evaluativen und vom facilitativen Modell die Rede. Oft wird auch von einer lösungsorientierten, einer systemischen, sowie einer transformativen Mediation gesprochen.
Was aber ist hier gemeint bzw. was sind die Unterschiede?
Beim facilitativen, also ‘ermöglichenden’ Mediationsmodell agiert der Mediator als Moderator oder Vermittler. Er strukturiert den Prozess und hilft den Parteien so, das Gespräch konstruktiv zu führen und der Problemlösung gemeinsam näher zu kommen. Er unterstützt dabei die Parteien ein für sie akzeptables Ergebnis zu erarbeiten.
Zur Anwendung kommen verschiedene Methoden der aktiven Kommunikation, welche es den Parteien ermöglichen sowohl zum Mediator als auch gegenseitig Vertrauen aufzubauen. Damit werden auch die Interessen und Wünsche des Gegenübers besser verstanden.
Dieses Mediationsmodell verlangt vom Mediator ein relativ hohes Mass an Feingefühl, um auch zwischen den Zeilen lesen zu können und die so gewonnenen Erkenntnisse zum Beispiel durch Umformulierungen und Zusammenfassen in den Lösungsprozess einzubringen. Obwohl es ihm nicht ‘verboten’ ist, Vorschläge zu machen, wenn die Parteien nicht weiterkommen, hält sich der Mediator bei diesem Modell zurück. Er versucht, die Parteien selbst zur Lösung zu führen. Die Ergebnisverantwortung und Entscheidung liegen voll und ganz bei den Parteien.
Beim evaluativen, also ‘wertenden’ Modell nimmt der Mediator dagegen eine aktivere Rolle bei der Formulierung der Lösung ein und verstärkt seine Einflussnahme. Er unterstützt die Parteien auch mit sachgerechten Argumentationen und kann auf Schwachpunkte und Stärken hinweisen sowie Empfehlungen für Optionen und ein mögliches Ergebnis der Mediation aussprechen. Dieses Modell kommt einer Vergleichsverhandlung näher und setzt ein gewisses Mass an Kenntnis der Rechts- und Sachlage beim Mediator voraus. Beziehungen zwischen den Parteien sowie Emotionen und tieferliegende Interessen spielen bei diesem Modell eine geringere Rolle für die Problemlösung.
Beide Modelle sind in dem Sinn lösungsorientiert, da von den Parteien eine (aussergerichtliche) Lösung des Konfliktes angestrebt wird.
Ist von lösungsorientierter Mediation die Rede, so ist damit oft die Dauer der geplanten Mediation gemeint. Die Zeit für die Sitzung ist knapp bemessen, eine Folgesitzung ist oft nicht geplant; es soll aber trotzdem eine für alle Parteien zufriedenstellende Lösung gefunden werden. Darum werden früh im Prozess mögliche Lösungsoptionen entwickelt und die Parteien durch den Prozess befähigt, auch bei scheinbar ausweglosen Konflikten eine akzeptable Lösung zu erarbeiten und umzusetzen.
Sowohl bei der systemischen Mediation als auch bei der transformativen Mediation wird der Konflikt in einem grösseren Zusammenhang gesehen. Es geht dabei nicht nur um die Lösung eines vorliegenden Konfliktes, sondern auch um das Erarbeiten neuer Regeln und neuer Möglichkeiten künftiger Konfliktlösungen:
Sollten Sie Unterstützung bei der Lösung eines aktuellen Konfliktes benötigen oder an einer Veränderung im Umgang mit Konflikten bei sich selbst oder in Ihrem Unternehmen interessiert sein, setzen Sie sich mit mir oder einem meiner Kollegen bei commercialmediation.ch in Verbindung.
[1] Im Artikel ist immer auch die weibliche Form gemeint.
Viele von uns sind momentan in der Situation, dass wir zumindest anfangen müssen, uns damit zu beschäftigen, wieder vom Büro aus zu arbeiten – Homeoffice ade!
Wer hätte das in den Anfängen von Corona gedacht, dass wir uns nicht darüber freuen würden, wieder mehr unter die Leute zu kommen. Jetzt haben wir uns jedoch daran gewöhnt, von zu Hause aus zu arbeiten. Zoom, Teams, etc. sind zu normalen Arbeitsprogrammen mutiert und die Annehmlichkeiten sind uns zu lieben Gewohnheiten geworden.
Nun aber heisst es, zurück in den Pendelverkehr, zurück zu den geteilten Aufgaben mit Arbeitswelt und Kinderbetreuung, zurück zur Kaffeemaschine im Büro und zurück zu den lieben Kollegen und (mehr oder weniger) kontrollierenden Vorgesetzten. Während wir uns auch hier auf Annehmlichkeiten freuen dürfen (klare Pausen, keine Wäscheberge, die zwischen zwei Calls bearbeitet werden wollen, ein kaltes Feierabendbier mit Kollegen, etc.) stossen wir auch auf oftmals inneren Widerstand, der uns die Rückkehr zum Büro vermiesen mag. Wie organisieren wir uns neu, wieviel Zeit müssen wir mit Pendeln und Business Lunches ‘vertrödeln’, wieviel Kontrolle sind wir wieder ausgesetzt, bzw. wie viel Flexibilität geht uns verloren?
Was hat dies nun aber mit Mediation zu tun?
Meine Empfehlung ist: Sprechen Sie das Thema in ihrer Firma, mit Ihren Vorgesetzten aktiv an. Legen Sie auf den Tisch, wie sie sich den neuen Arbeitsalltag vorstellen. Wie viel Zeit möchten Sie vor Ort im Büro verbringen, wie viel Zeit weiterhin von zu Hause arbeiten? Sind die Arbeitszeiten flexibel, sodass Sie eventuell nicht zu den Stosszeiten pendeln müssen oder weniger, aber längere Arbeitstage leisten können? Wenn Sie ihre Wünsche nicht äussern, kann das Gegenüber auch nicht darauf eingehen.
Als nächsten Schritt stellen Sie sich auf Verhandlungen ein – selten werden alle ‘Forderungen’ sofort akzeptiert werden, oft besteht aber die Möglichkeit, eine für alle akzeptable Lösung zu finden. Reden Sie darüber, wann wichtige Meetings anstehen und ob diese tatsächlich nur physisch durchgeführt werden können. Überlegen Sie – gemeinsam – ob an einigen Tagen tatsächlich alle im Büro sein müssen, oder ob das Team aufgeteilt werden kann und nur einzelne Arbeitsgruppen (örtlich und zeitlich flexibel) zusammenarbeiten können. Führen Sie diese Gespräche im Sinne der Mediation – hören Sie aktiv zu und versuchen Sie zu verstehen, warum das Gegenüber auf etwas besteht oder wo flexible Ansätze möglich sind. Beharren Sie nicht auf Ihrer Position (z.B «ich will von zu Hause arbeiten»), sondern legen Sie ihre Interessen und Bedürfnisse dar («es macht die Kinderbetreuung einfacher» oder «ich arbeite konzentrierter», etc.). Das macht Ihre Situation für das Gegenüber verständlicher. Mit diesem Vorgehen werden Sie es bestimmt schaffen, eine gute Lösung zu finden, ohne dass dies in einem Konflikt ausartet, der die Fronten nur verhärtet und kreative Lösungen verunmöglicht. Seien Sie flexibel, überlegen Sie sich, was Ihnen wirklich wichtig ist. Und freuen Sie sich auf die Rückkehr ins Büro und damit auf den Einzug von ein wenig Normalität, auf die wir alle lange genug gewartet haben!
Sollten Sie Unterstützung brauchen, so sind ich und meine Kollegen gerne für Sie da.
Immer mehr Firmen werden sich bewusst, dass ein positiver, aktiver Umgang mit Konflikten für den nachhaltigen Unternehmenserfolg wichtig ist. Es bringt nichts, Konflikte unter den Tisch zu kehren und zu hoffen, dass sie schon von alleine wieder weg gehen. Eine solche Haltung wirkt sich nicht nur negativ auf das Betriebsklima, sondern auch auf die Psyche der Mitarbeiter aus.
Konflikte sind normal, allgegenwärtig, KEIN Zeichen von Schwäche oder Unfähigkeit und können sogar zu Verbesserungen im Umgang miteinander, der Zufriedenheit aller Beteiligten und der Produktivität der Mitarbeiter und damit des Unternehmensergebnisses führen. Aber eben, dazu müssen sie aktiv angegangen werden.
Viele Firmen beschäftigen sich zurzeit damit, ihre Mitarbeiter im Umgang mit Konflikten zu schulen und bieten Konflikttrainings an. Dabei werden sie sich auch bewusst, dass das Beiziehen eines externen Mediators vorteilhaft sein kann. Wie gut aber funktioniert es, wenn die Erwartung ist, dass der Teamleiter oder die Geschäftsleitung selbst als Konfliktlöser bzw. Vermittler fungieren?
Vorteile des Chefs als Mediator sind, dass er
Nachteile sind, dass er
Aber Spass beiseite. Selbstverständlich gibt es immer zwei Seiten der Medaille. Einerseits hilft es bestimmt, die Situation zu kennen und einschätzen zu können. Andererseits kann es aber auch Nachteile haben, dann nämlich, wenn der Chef selbst auf die eine oder andere Art und Weise bereits in den Konflikt involviert ist, eine Beziehung (gut oder schlecht) zu einer der Konfliktparteien hat und sich so (unbewusst) parteiisch verhält, oder sich seine Konfliktkultur (oder sogar die des Unternehmens) nicht mit dem mediativen Ansatz – also den Konflikt aktiv anzugehen – vereinbaren lässt. Es kommt also auf die Situation an, ob die interne Konfliktlösung funktioniert.
Voraussetzung, dass der ‘Chef als Mediator’ Ansatz funktionieren kann, ist sicher die Grundeinstellung der entsprechenden Person sowie die Kultur der Firma. Ebenso wichtig ist die Wertschätzung den Mitarbeitern gegenüber sowie das Interesse an ihnen. Weiter ist eine Offenheit anderen Denkweisen gegenüber aber auch Neugier auf (teilweise) ungewöhnliche Lösungen äusserst wichtig. Unabdingbar ist die Bereitschaft zuzuhören und so Konflikte auch frühzeitig zu erkennen und anzugehen, nicht erst, wenn alles schon eskaliert ist – also auch ein gewisses Mass an Emotionaler Intelligenz (EI) ist hilfreich.
Sind diese Grundvoraussetzungen gegeben, können konkrete Tipps und Werkzeuge, die z.B. in einem Konflikttraining vermittelt werden sowie Teamentwicklungsmassnahmen dazu beitragen, dass der Ansatz ‘Chef als Mediator’ funktionieren kann. Einblick in den Prozess und Ansatz der interessenbasierten Mediation sind auf jeden Fall hilfreich, egal, in welchem Umfeld die Konfliktlösung angesiedelt ist.
Im Endeffekt läuft ein erfolgreicher Ansatz auf die drei Ps hinaus: Personen – Prozess – Problemlösung!
Unterstützend zur innerbetrieblichen Konfliktlösungsorganisation sollte auf jeden Fall der Zugang zu einer unabhängigen Beratungsstelle als organisatorische Massnahme in Erwägung gezogen werden – wenn es intern mal wirklich nicht weitergeht.
Kontaktieren Sie uns gerne, um über diese Möglichkeit zu sprechen.
*In vorliegendem Text ist immer die m/w/d Variante gemeint.
