Besondere Herausforderungen sind kein Hindernis für den Erfolg einer Mediation

Kürzlich war ich als Mediatorin an einer Mediationssitzung, die einige Besonderheiten aufwies, involviert. 

Bei dieser Business-to-Business Mediation handelte es sich um eine Mediation zwischen zwei Teams verschiedener Kulturen, die bei der Zusammenarbeit auf einige Schwierigkeiten gestossen waren. Der Konflikt drohte den Erfolg des gesamten Projektes zu gefährden. Bei den Ursachen des Konfliktes ging es um bei interkulturellen Mediationen nicht unbekannte Aspekte. So bestanden massive Unterschiede in der Kommunikation, im Management und insbesondere auch in der Handhabung von Beziehungen, in denen z.B. die hierarchische Ordnung sehr unterschiedlich bewertet wurde.

Beide Parteien waren mit mehreren Teilnehmern vertreten, was an und für sich noch keine Besonderheit darstellt. Jedoch – als ob die interkulturellen Aspekte mich als Mediatorin nicht schon genug gefordert hätten – kam hinzu, dass nicht alle Individuen physisch im Raum anwesend waren. Die Mediation war also weder eine physische Veranstaltung noch rein online, sondern eine hybride Mediation. Dies führte zu technischen Herausforderungen, da die Kamera unmöglich alle im Raum Anwesenden gleichzeitig in Grossbild auf den Bildschirm spielen, noch die aufgehängten Flipcharts zur Themensammlung für alle gut sichtbar einblenden konnten. Der geplante technische Setup wäre eigentlich so gewesen, dass ein Computer als ‘Whiteboard’, also als Tafel, genutzt werden könnte; wie so oft bei der Technik, klappte das aber leider nicht wie gewünscht. 

Als weitere Erschwernis kam hinzu, dass alle physisch Anwesenden gezwungen waren, Maske zu tragen – Corona sei Dank. Dies wiederum erschwerte das Vermitteln der nonverbalen Hinweise, die gerade in dieser internationalen Konfiguration mit unterschiedlichen Muttersprachen und entsprechenden verbalen Hürden umso wichtiger gewesen wären. 

Allen diesen Hürden zum Trotz konnten wir nach mehreren Stunden intensiver Verhandlung die Mediation erfolgreich weiterbringen und der Lösung des Konfliktes und damit dem Projekterfolg einen Schritt näherkommen. 

Was habe ich daraus gelernt? Solange der Prozess stringent durchgehalten, die Beteiligten gesteuert und die Themen und Probleme offen auf den Tisch gelegt werden, die Parteien nicht an ihren Positionen festhalten, sondern wir uns auf die (gemeinsamen) Interessen fokussieren können, kann eine Mediation auch unter ‘widrigen’ Umständen erfolgreich sein. 

Probieren Sie es aus!

Beherrschen Sie Ihre Konfliktkosten oder sind Sie im Blindflug?

Bereits 2009 hat sich KPMG in seiner Konfliktkostenstudie den betrieblichen Folgen von Konflikten gewidmet. 2012 wurde diese durch die Studie ‹Best Practice Konflikt(kosten)-Management 2012› ergänzt. Auch wenn diese Studien schon vor ein paar Jahren erstellt wurden, ist Sie in den Kernaussagen sehr aktuell.

Dieser Artikel beleuchtet 2 Aspekte aus dieser Studie.

  1. Circle of Conflict – 9 Konflikkostenkategorien
  2. Konfliktkostenmatrix

Circle of Conflict

Die KMPG-Studie weist 9 Konfliktkostenkategorien aus, welche in ‘Circle of Conflict’ abgebildet sind.

Anhand dieser Übersicht lassen sich die potentiellen Konfliktkosten-Verursacher abgleiten. Dabei handelt es sich nicht nur um die offensichtlichen Folgen aus Konflikten wie Mitarbeiterunzufriedenheit, schädigendes Verhalten, Verlust von Zielfokus etc. Auch die auch die möglichen Konsequenzen daraus werden aufgezeigt. Wie unzufriedene Kunden welchen zu entgangenen Aufträgen führen können – um nur ein Beispiel zu nennen.

Aus Konflikten können demzufolge Kosten in den Bereichen Personal (Fluktuation, Krankheit, Verhalten), Team (Kundenfluktuation, Ineffizienzen, Qualität, Auftragsrückgang) und Organisation (Regulierung / Klarheit bez. Rollen und Aufgaben, Regeln, Arbeitsrecht) ergeben. Direkt sind diese Kosten oft nicht oder nur schwer zu erkennen.

Kennen Sie die potentiellen Konfliktkosten in Ihrem Unternehmen resp. die Risiken, aus welchen diese Kosten entstehen können?

Konfliktkostenmatrix

Die Konfliktkostenmatrix unterteilt basierend auf Informationsstand über Konflikte in einem Unternehmen und die potentiellen Konfliktkosten 4 Bereiche / Zonen. Für die Definition von geeigneten Maßnahmen ist es wichtig, dass ein Unternehmen die eigene Situation einschätzen kann. Die Matrix hilft für eine Positionierung.

1. Medical Zone: In Quadrant I der bekannten und hohen Konfliktkosten gilt es, Interventionen zur Senkung der Konfliktkosten durchzuführen und deren Wirkung auf die Konfliktkosten periodisch zu messen.

Dies gilt nach den Studienergebnissen für die Bereiche

• Mitarbeiterfluktuation

• Krankheit

2. Iceberg Zone: In Quadrant II der wenig bekannten und hohen Konfliktkosten muss parallel zu den erforderlichen Interventionen zunächst die Summe der Konfliktkosten über ein entsprechendes Messsystem genau bestimmt werden.

Dies gilt nach den Studienergebnissen für die Bereiche

• Mängel in der Projektarbeit

• entgangene Aufträge

• Kundenfluktuation

• Über-/Unterregulierung (Klarheit bez. Rollen und Aufgaben)

3. Clouded Zone: In Quadrant III der wenig bekannten und der mutmaßlich niedrigen Konfliktkosten muss durch ein entsprechendes Messsystem überprüft werden, ob die Vermutung zutrifft oder ob es sich hierbei um verborgene hohe Konfliktkosten handelt.

Dies gilt nach den Studienergebnissen für die Bereiche

• kontraproduktives Verhalten

• verbesserungsbedürftige Anreizsysteme

4. Controlled Zone: In Quadrant IV der bekannten und niedrigen Konfliktkosten besteht zunächst kein Handlungsbedarf, aber die Notwendigkeit, diese Information in regelmäßigen Abständen zu überprüfen.

Dies gilt nach den Studienergebnissen für den Bereich

• arbeitsrechtliche Sanktionen

Fazit

Hält man sich vor Augen, dass gemäß der KPMG 10 bis 15% der Arbeitszeit in einem Unternehmen für Konfliktbewältigung verbraucht werden, kann man sich vorstellen, in welchen Größenordnungen sich die Kosten dafür generell bewegen können.

Nicht zu vergessen ist, dass die KPMG-Studie aus dem Jahre 2009 stammt. Damals war die digitale Transformation erst am Anfang. Die neuen Arbeitsmodelle kamen erst langsam auf. Heute im Jahr 2021 ist ‘New Work’ Realität geworden. Wir haben gerade ein Jahr hinter uns, welches vieles, was wir bisher kannten, über den Haufen geworfen hat. Pandemie, Homeoffice, Kommunikation via Video – all das und mehr hat den Umgang miteinander, die Beziehungen zueinander beruflich und privat auf eine Probe gestellt.

Eine Investition in die Art und Weise, wie man in einem Unternehmen mit Konflikten umgeht, scheint sich gerade jetzt auf jeden Fall zu lohnen!

Gestalten Sie jetzt zusammen mit Ihren Mitarbeitern aktiv die Konfliktmanagementkultur. Ich helfe Ihnen gerne dabei!

  • E-Learning ‘Konfliktmanagement Basics’
  • Training ‘Wie gehe ich persönlich mit Konflikten um?’
  • Training ‘Leader als Konfliktmanager’
  • Training ‘Konfliktmanagement-Support durch HR Business Partner›
  • Teamentwicklung / Konfliktcoaching

David Bärtsch ist Unternehmensberater, systemischer Coach und Mediator. Er ist Mitglied der Schweizer Kammer für Wirtschaftsmediation (SKWM). David Bärtsch begleitet Firmen in Konfliktschlichtungen, in der Gestaltung und Einführung von Unternehmenskultur (inkl. Konfliktkultur) vor allem auch vor dem Hintergrund von New Work / Arbeitswelt 4.0.

Welche Rolle spielen Emotionen?

Konflikte sind neben objektiven Fakten häufig mit Emotionen belegt! Wie gehe ich damit um?

Projektmanagement: Was passiert im Konfliktfall

Projektmanagement im Konfliktfall: Mediation hilft den Kurs beizubehalten

HR als Bindeglied bei innerbetrieblichen Konflikten

Die Funktion von Personalabteilungen (HR) hat sich in den letzten paar Jahren verändert. Gerade mit Blick auf New Work und digitalisierte Arbeitswelten kommen neuen Herausforderungen auf die Firmen und auf die HR-Teams zu.

Bernd Slaghuis und Nico Rose beschreiben in Ihrem Buch ‘Besser arbeiten’ die These / Forderung, dass es künftig eine Hauptaufgabe der Personalabteilung sein muss, die Unternehmenskultur zu verbessern. Ein Teil der Corporate Culture ist die Konfliktkultur!

Ich habe die Gelegenheit bei einem Kunden ein Konflikt-Management-Training für Führungskräfte zu machen. Dabei ist klar geworden, dass neben den Führungskräften den HR eine wichtig Rolle zukommt. Ich gehe davon aus, dass die primäre Verantwortung, Konflikte zu erkennen und zu adressieren bei den Führungskräften liegt. Es ist aber auch klar, dass die Leader eine Anlaufstelle benötigen, wenn sie für die Konfliktlösung Unterstützung benötigen oder diese delegieren wollen / müssen. Und diese Anlaufstelle kann HR resp. die HR Business Partner sein.

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Folgende Aufgaben sehe ich in der Verantwortung von HR:

  • Unterstützung in der Phase Konflikt-Entdeckung und -Analyse
  • Beratender Support für die Führungskraft in Konflikten
  • Ansprechstelle für Führungskräfte, wenn diese den Konflikt nicht selber behandeln können oder wollen
  • Unterstützung bei der Analyse von möglichen Lösungsansätzen in Konflikten (von Schlichtung zu Teamentwicklung über Trennung bis zu Entlassung)
  • Vermittlung von internen und externen Konfliktschlichtern / Mediatoren oder Teamentwicklern

Damit HR diese Aufgaben wahrnehmen kann, braucht es ebenfalls eine Ausbildung zu den folgenden Themenkreisen:

  • Konflikt-Management Basics (Definition, Konfliktarten- und Ursachen, Konfliktdynamik und Konfliktlösungsmodelle)
  • Ev. Grundausbildung Konfliktschlichtung / Mediation Basics
  • Wie organisiere ich eine externe Konfliktschlichtung richtig?
  • Wie finde ich einen geeigneten externe Konfliktschlichter / Mediator?
  • Wie trenne ich mich falls nötig ethisch von Mitarbeitern?

Ganz wichtig ist aber, dass HR zusammen mit dem Senior Management die Konfliktkultur aktiv gestaltet. Es ist dabei ganz wichtig, dass einerseits eine Haltung eingeführt werden kann, dass Konflikte normal und alltäglich sind. Weiter soll geklärt werden, wie Konflikte intern adressiert und behandelt werden. Die Mitarbeiter sollen das Vertrauen erhalten, dass Konflikte noch zu Bestrafungen führen. Vielmehr ist es wünschenswert, dass Konflikte als Chancen für einen Entwicklung betrachtet werden und die Mitarbeiter offen über diese sprechen dürfen / können.

David Bärtsch ist Unternehmensberater, systemischer Coach und Mediator. Er begleitet Firmen in der Gestaltung und Einführung von Unternehmenskultur (inkl. Konfliktkultur) vor allem auch vor dem Hintergrund von New Work / Arbeitswelt 4.0.

Schweigen ist Gold

Partner im Unternehmen: Streit um die strategische Ausrichtung

Der Erfolg jedes Unternehmens hängt auch davon ab, welche strategischen Entscheidungen in der Vergangenheit getroffen wurden. Häufig prallen unterschiedliche Vorstellungen unter den Geschäftspartnern aufeinander, wenn es um kritische Entscheidungen im Unternehmen geht. Solche Differenzen können die Partnerschaft herausfordern und allenfalls sogar die Zukunft der Unternehmung gefährden.

Wenn solche Konflikte entstehen, ist die Frage «wie geht man damit um». Dabei sind die Interessen des Unternehmens und die Interessen der einzelnen Partner zu beachten. Im Konflikt erscheinen diese inkompatibel oder man meint, sie schliessen sich gegenseitig aus. Ob das so ist, wird meistens nicht näher abgeklärt, denn wenn sich der Streit fortsetzt, fehlt den Gesprächen der Zugang zur sachlich-konstruktiven Problemlösung. Wenn es aber um die Zukunft des Unternehmens oder um das konstruktive Zusammenwirken der Partner geht, sollten alle Möglichkeiten ausgeschöpft werden, bevor der Konflikt eskaliert und sich dieser in Destruktivität entlädt.

Wie soll hier vorgegangen werden?

Einigung auf Mediation: Sollte der Partnerschaftsvertrag oder der Aktionärbindungsvertrag keine Mediationsklausel enthalten, müssen sich die Parteien auf eine Mediation einigen.

Einigung auf MediatorIn: Wie man sich auf eine Mediationsperson einigt, kann auf unterschiedliche Weise erfolgen: z.B. eine Partei schlägt drei Mediationspersonen vor und die andere Partei wählt eine davon aus.

Besprechung des Vorgehens: Nach der Wahl auf eine Mediationsperson führt diese mit den Parteien ein Vorbereitungsgespräch, bei dem es um formelle Fragen geht: wie soll die Mediation ablaufen, welche Arbeiten sind vorgängig zu erledigen, wer nimmt an den Besprechungen teil, wann und wo (z.B. auch Online) finden die Gespräche statt etc.

Wenn es um die Zukunft des Unternehmens geht, sollte keine Chance vergeben werden, eine Klärung herbeizuführen. Versuchen Sie es, es lohnt sich!

James T. Peter

Getting to YES – Gemeinsam das Ziel erreichen

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