Mein Mediations-Kollege André Thommen hat die Idee aufgebracht, reale oder fiktive Mediations-Geschichten zu erzählen. Mit Hilfe von spannenden oder lustigen Geschichten könnte die Mediation und insbesondere die Wirtschaftsmediation einem breiteren Publikum nähergebracht werden. Mediation ist eine wunderbare Möglichkeit, Konflikte lösen zu helfen.
Die Basis meiner Geschichten bildet ein Kriminalroman, den ich 2012 unter dem Pseudonym ‚von Klarau‘ geschrieben habe. Der Hauptprotagonist im Roman ‚Schmuggelware‘ – Clement von Klarau – ist Mediator. Im Roman wird Clement ohne Zutun und Verschulden in ein Verbrechen verwickelt. Bei der Lösung des Falles helfen ihm seine Mediations-Fähigkeiten. Daneben geht er nach wie vor seiner Berufung und seinem Beruf als Mediator nach und hilft, Konfliktparteien ihre Auseinandersetzungen einvernehmlich zu lösen.
In diesem Artikel (und evtl. Folgeartikel, wenn diese Art der Erzählung auf positive Resonanz stösst), werde ich einzelne Mediations-Episoden und -Fälle aus dem Roman veröffentlichen.
Ich hoffe, Sie haben ein wenig Spass beim Lesen der ersten Episode und lernen dabei vielleicht etwas Neues über die Mediation, wie Mediatoren und Coaches denken und erfahren zudem das eine oder andere «Mediations-Geheimnis».
Hinweis: Da die Originale dieser Mediations-Geschichten in ein Buch eingebettet sind, kann es sein, dass einige Passagen auf Gegebenheiten, Orte oder Menschen hinweisen, die an anderer Stelle im Buch vorkommen. Entsprechend kann der Leser ein paar Details vermissen. Ich traue jedoch den Lesern zu, evtl. fehlende Elemente mit der eigenen Fantasie zu ergänzen.
Andreas Betschart
Handlung und Personen sind frei erfunden. Sollte es trotzdem Übereinstimmungen zu lebenden oder verblichenen Personen geben, so würden diese auf jenen Zufällen beruhen, die das Leben so vorgesehen hat.
„Die höchste Form menschlicher Intelligenz ist, zu beobachten ohne zu bewerten“
— Jiddu Krishnamurti – 1895 – 1986, indischer Philosoph
«Frau Kalkbreite und Frau Veltinger, ist Ihnen so weit klar, was Sie von einer Mediation und von mir als Mediator erwarten können?“ Ich schaute abwechselnd die zwei Frauen an, die mit mir am runden Tisch sassen. Sie nickten beide gleichzeitig und schauten wieder auf das A3-Blatt auf dem Tisch, das ich vor ihnen hingelegt hatte. Anhand einer Skizze war ich dabei, ihnen den Ablauf der Mediation Schritt für Schritt zu erläutern.
Ich hatte den Ersten der fünf Schritte erklärt, die ich mit ihnen im Rahmen der Mediation durchgehen wollte.
„Sehr gut, ich erkläre Ihnen immer, bei welchem Schritt wir uns in der Mediation befinden und zögern Sie nicht mich zu fragen, wenn Ihnen was unklar erscheint.“
Ich deutete mit dem Zeigefinger auf den Schritt zwei, der als ‚Themen sammeln‘ beschrieben war: „In diesem Schritt gebe ich Ihnen die Gelegenheit, mir eine Beschreibung der aktuellen Konfliktsituation zu geben. Jede von Ihnen stellt IHRE Sicht der Situation dar. Sie sagen mir, was Sie hierherführt. Ich werde in diesem zweiten Schritt entsprechende Themen notieren, die Sie nennen. Anschliessend können wir diese Themen behandeln und diskutieren. Das können Sie in etwa so betrachten, wie wenn Sie ein grösseres Problem in Teilprobleme strukturieren. Diese Teilprobleme lassen sich dann einfacher lösen. Genau das versuchen wir zusammen. Wenn Sie so wollen, ist der Schritt zwei der Einstieg in die Mediation. Richtig los geht’s mit dem nächsten Schritt. Ich gebe Ihnen einen Überblick, Sie müssen nichts auswendig lernen, ich leite Sie immer Schritt für Schritt an.“
„Obwohl wir das schon alles gemacht haben?“, fragte Frau Kalkbreite. „Ich meine, wir wissen doch, wo das Problem liegt, Herr Klarau. Frau Veltinger ist das Problem!“
„Jetzt aber mal halblang Frau Kalkbreite“, erwiderte Frau Veltinger, „ICH bin sicher nicht das Problem, SIE haben sich immer dagegen gewehrt, Hand für eine einvernehmliche Lösung zu bieten.“
„Wir wissen doch genau, Frau Veltinger, wer hier wen angeschwärzt hat!“, sagte Frau Kalkbreite hitzig.
„Genau! SIE haben doch das Ganze so hingestellt, als ob es meine Schuld war. Sie sind zum Chef gerannt und haben ihm irgendeine Gemeinheit über mich erzählt!“, gab Frau Veltinger zurück.
„Da ist ja absolut absurd!“, lachte Frau Kalkbreite, „warum sollte ICH was Gemeines über Sie erzählen? Sie sind eh schon lange bei allen untendurch! Selbst der Chef weiss, dass Sie schlecht über andere sprechen!“
Die zwei Frauen waren Sachbearbeiterinnen in einem kleinen Bauunternehmen in Granburg. Beide waren langjährige Mitarbeiterinnen der Firma. Dem Unternehmen ging es nicht mehr so gut, die Auftragslage hatte sich kontinuierlich verschlechtert. Während der letzten Jahre wurde die Belegschaft stark reduziert. Demzufolge war die Stimmung im Unternehmen ziemlich schlecht.
Herr Bamberg, der Chef der zwei Damen, kontaktierte mich vor zwei Wochen und bat mich um Hilfe. Er erzählte mir, dass er zwei gut qualifizierte Sachbearbeiterinnen beschäftige, die sich seit einer Weile bekämpfen. Wahrscheinlich, weil auch sie Angst haben, ihren Job zu verlieren. Er versicherte den zwei Damen, dass sie keine Bedenken diesbezüglich haben müssen. Aber das wollten sie ihm nicht glauben. Er meinte, dass unter dem ständigen Gezänke nicht nur die Produktivität der Frauen leide, sondern diese Streitereien auch einen Teil der sonstigen Belegschaft negativ beeinflusse. Er legte ihnen nahe, sich endlich zusammenzureissen und ihre Streitigkeiten einzustellen. Das führte nicht zum Erfolg. Er dachte an die Möglichkeit einer Mediation und fragte die Frauen, ob sie bereit wären, eine solche durchzuführen. Nach meiner Rückfrage bestätigte mir Herr Bamberg, dass er die Frauen wohl eher zu einer Mediation verdonnert hatte.
«Wissen Sie Herr von Klarau, da kann ich nicht mehr ewig zuschauen. Entweder packen es Frau Veltinger und Frau Kalkbreite oder…tja…Sie wissen schon.»
Ich machte Herrn Bamberg darauf aufmerksam, dass die Mediation nur unter dem Aspekt der Freiwilligkeit stattfinden würde. Er solle die Frauen diesbezüglich nochmals fragen bzw. überzeugen. Ihm sei es ja offensichtlich ernst und diese Ernsthaftigkeit solle er auch den Frauen vermitteln. Ich sei gerne bereit zu helfen, falls sich die zwei Frauen für eine Mediation entscheiden. Herr Bamberg konnte die zwei Frauen überzeugen. Was mich in diesem Falle nicht wirklich wunderte: Mit der unausgesprochenen Drohung, dass sie den Job verlieren könnten, war der Entscheid wohl klar.
Die zwei Frauen warfen sich noch zwei drei Beschuldigungen und Beleidigungen an den Kopf, bevor ich sie unterbrach: „Frau Veltinger, Frau Kalkbreite?“
Beide hielten abrupt inne und schauten mich mit roten Köpfen an.
Ich wartete kurz und schaute sie bloss an.
Dann sagte ich: „Was meinen Sie? Sind sie auf diese Art und Weise einer Konfliktlösung einen Schritt nähergekommen?“
Keine der Frauen sagte ein Wort.
„Sehen Sie, dann lassen Sie uns doch versuchen, den von Ihnen gewählte Mediationspfad zu beschreiten. Vielleicht haben Sie beide mehr Erfolge damit, als mit den bisherigen Versuchen. Ist das für Sie in Ordnung? Sind sie dabei?“
„Na, richtig überzeugt bin ich ja nicht aber warum nicht“, sagte Frau Kalkbreite, deren Gesichtsfarbe sich bereits wieder normalisiert hatte, „es soll niemand sagen, ich hätte hier nicht mitgemacht“, dabei schaute sie böse zu Frau Veltinger hinüber.
„Für mich geht das in Ordnung“, sagte Frau Veltinger, „dafür sind wir ja hier.“
Sie schaute Frau Kalkbreite ebenfalls böse an und signalisierte: ‚ICH kooperiere, sehen Sie Herr Klarau? SIE ist diejenige, die immer zickt‘.
„Danke die Damen, dann erkläre ich Ihnen den wichtigsten und schwierigsten dritten Schritt in der Mediation. Sobald Sie die einzelnen Probleme separiert haben, die sich aus ihrer Optik zu lösen lohnen, geht es darum, die Beweggründe und Interessen zu erkennen.“
Ich richtete eine Frage an Frau Kalkbreite: „Kennen Sie alle Beweggründe für das derzeitige Verhalten ihres Gegenübers in ihrem Konflikt? Können Sie, Frau Kalkbreite, mit Sicherheit sagen, warum Frau Veltinger so reagiert?“
Ohne eine Antwort abzuwarten, richtete ich eine Frage an Frau Veltinger: „Und können Sie Frau Veltinger ebenso klar sagen, warum Frau Kalkbreite die Haltung und Position einnimmt? Wissen Sie, was Frau Kalkbreite beschäftigt?“
Ich wartete wiederum die Antwort nicht ab und fuhr fort: „Ich traue Ihnen beiden zu, dass Sie sich in die Situation Ihre Kollegin versetzen können. Sie werden erstaunt sein, was Sie alles während der Mediation erfahren. In dieser dritten Phase zeigt sich, ob es für Sie beide einen gemeinsamen Nenner gibt, auf dem Sie zusammen Lösungsvarianten erarbeiten können. Und Lösungsvarianten gibt es immer. Im Übrigen haben Sie nichts zu verlieren. Falls Sie zum Schluss kommen, dass Sie Ihren Konflikt durch eine ‹Trennung› lösen sollten, ist das auch eine Option. Ich lade Sie jedoch dazu ein, zumindest auch andere Möglichkeiten zu prüfen. Dieser dritte und intensivste Schritt nennt sich ‚Interessen erkunden‘. Was Sie dafür mitbringen müssen, ist lediglich ein wenig Neugier.“
Neugierig waren die meisten Menschen, dies zuzugeben, war jedoch eine andere Sache. Das war hier auch nicht notwendig. Alleine die Aussicht, dass bei der Mediation auch die Neugier befriedigt werden konnte, war ein Anreiz.
Ich machte eine Pause und fragte die zwei Frauen, ob ich ihnen noch Wasser nachschenken durfte, und wies sie nochmals darauf hin, dass sie sich gerne vom Gebäck auf dem Tisch bedienen durften.
Frau Veltinger schenkte ich Mineralwasser nach und Frau Kalkbreite nahm sich einen Keks.
Ich fuhr fort: „Wenn wir zusammen bis Schritt drei gekommen sind, und das wird voraussichtlich bei der nächsten Besprechung sein, werden wir, wie kann es anders sein, den Schritt vier einläuten.“
Ich zeigte wieder auf meine Zeichnung und deutete auf den nächsten Schritt, der mit ‚Lösungsvarianten‘ überschrieben war.
„Zu diesem Zeitpunkt werden Sie merken, dass nicht nur eine, sondern viele Ideen vorhanden sind, wie Sie die Probleme lösen könnten. Sie werden diese Lösungsvarianten miteinander diskutieren. Ich werde alles für Sie protokollieren. Sie entscheiden dann, was als mögliche Lösungs-Variante stehen bleibt und wegfällt. Das ist eine spannende Phase, glauben Sie mir.“
Meine Aufgabe in dieser Phase war, den Enthusiasmus der Parteien zu zügeln. Oft schwenkten die Parteien zu schnell auf die erste und vermeintlich einzige Lösung ein. Es lag dann an mir, sie zum Weiterdenken anzuregen. Denn wenn ich genug nachbohrte, kamen immer weitere Aspekte und Möglichkeiten zur Sprache. Das war dann jeweils der Moment, bei dem die Parteien spürten, dass es für sie sehr wohl akzeptable Lösungen gab.
Ich fuhr fort: „Der fünfte Schritt ist, wenn Sie so wollen, die Kür. Sie vereinbaren konkrete und verbindliche Massnahmen und ich helfe Ihnen, dass diese realisier- und umsetzbar sind. Je nach dem, werde ich für Sie auch eine schriftliche Vereinbarung aufsetzen.“
Ich schaute die zwei Frauen an und vergewisserte mich, dass sie mir folgten.
„Wie tönt das für Sie?“, fragte ich, „wollen Sie mit mir diese Schritte durchgehen?“
„Ich bin dabei“, sagte Frau Veltinger sofort.
„Auf alle Fälle tönt das Ganze zu gut, um wahr zu sein“, sagte Frau Kalkbreite skeptisch, „aber wie Frau Veltinger schon gesagt hat, darum sind wir ja auch hier, um das zu versuchen.“
„Sehr gut meine Damen, da haben Sie schon einen ersten Schritt in Richtung einer erfolgreichen Mediation gemacht, ich gratuliere Ihnen!“
Ich beantwortete den zwei Frauen noch ein paar Verfahrensfragen und dann ging es bereits ans Eingemachte. Ich wollte noch in dieser Besprechung die Themen sammeln und einzelne Problempunkte erörtern.
Beiden Frauen liess ich genügend Zeit, ihre Sicht des Konfliktes zu schildern. Ich sorgte dafür, dass Frau Veltinger Frau Kalkbreite jeweils nicht unterbrach, und gab Frau Veltinger den gleichen Raum als sie erzählte. Ich achtete mich darauf, dass die jeweilig andere Frau auch zuhörte und stellte nur dann gezielt eine Frage, wenn ich der Meinung war, dass sie helfen würde, die Sicht der Erzählenden besser zu verstehen. Beide erzählten unter anderem von ihren Ängsten und Befürchtungen beim Job und es war offensichtlich, dass die jeweilig andere sich gut in die Situation der Erzählenden versetzen konnte. Ich konnte dies an den betretenen Gesichtern erkennen. Es gab jedoch auch Sachthemen, bei welchen die Frauen nicht einer Meinung waren und diese notierte ich mir als Themen.
Wir befanden uns im zweiten Schritt, als die vereinbarte Zeit dieser ersten Besprechung abgelaufen war.
„Das ging ja schon sehr gut“, sagte ich. „Sie haben eine Themenliste und Sie haben sich sogar auf vier Themen oder Problemkreise geeinigt, die Sie zusammen erörtern wollen. Ein Thema ist die Arbeitsplatzsicherheit. Dieses Thema beschäftigt sie beide stark. Ich schlage vor, dass wir dieses Thema als Erstes angehen.“
Ich war zufrieden mit dem Erreichten und dem Engagement, das die zwei Frauen an den Tag legten und sagte es ihnen auch. Echtes Lob über erreichte Zwischenziele war sehr hilfreich, um den Parteien zu zeigen, wie gut sie unterwegs waren. Das motivierte zum Weitermachen. In diesem Falle erkannten beide Frauen, dass sie ähnliche Sorgen belasteten. Dies war ein wichtiger Schritt in Richtung möglicher Lösungsansätze.
Frau Veltinger und Frau Kalkbreite signalisierten verhalten, dass es aus ihrer Sicht auch gar nicht so schlecht angelaufen war.
„Ich meine, ich stelle zumindest fest“, sagte Frau Kalkbreite mit einem Anflug von Überraschung in der Stimme, „dass ich mich mit Frau Veltinger zumindest auf vier gemeinsame Themen geeinigt habe und ich gebe zu, dass ich Frau Veltinger zum Teil verstehe. Wobei ich aber immer noch nicht glücklich bin über ihr Verhalten von letzter Woche. Aber eben: Ich meine wir haben uns immerhin auf was ‚geeinigt‘“, betonte sie, “das ist schon noch speziell, auch wenn das wohlgemerkt noch gar nichts sagt. Ich wollte das nur bemerken.“
Frau Veltinger bestätigte in ähnlich verhaltenen Worten ihre Sicht. Beide hatten heute ein Erfolgserlebnis, trauten aber, nach all den schlechten Erfahrungen miteinander, weder dem Ergebnis noch der anderen Frau. Sie waren aber beide positiv gestimmt, das war eindeutig. Keine wollte aber der anderen schon jetzt einen zu grossen Schritt entgegenkommen. Sie hätten ja damit ihre Position schwächen können und ganz war der Sache ja noch nicht zu trauen.
Ich verabschiedete die zwei Frauen an der Haustüre.
Was mich überraschte war, dass sie mit nur einem Auto gekommen waren. «Gut Klarau» lag abgelegen und sie hatten sich vielleicht auch nur arrangiert aber ungewöhnlich war es trotzdem. Ich stellte mir vor, wie die Hinfahrt gewesen war und wie die Rückfahrt wohl sein würde.
Ich ging zurück in das Kaminzimmer und machte mir meine Notizen, damit ich das nächste Mal den Einstieg in die zweite Besprechung leichter fand.
In der Mediation war für mich nicht zentral, ob ich die fünf Schritte, die ich den Frauen Kalkbreite und Veltinger erläutert hatte, exakt einhielt. Im Zentrum stand vielmehr, dass die Parteien ihre effektiven Bedürfnisse und Interessen feststellen und artikulieren konnten. Die Parteien erkannten oft erst während eines Mediationsverfahrens, warum ihnen etwas besonders wichtig war oder warum sie ein Verhalten des Gegenübers so betroffen gemacht oder geärgert hatte. Solche Erkenntnisse waren der Schlüssel für einen Konsens. Ein weiterer Erfolgsfaktor war, dass die Gegenpartei zuhörte und realisierte, WARUM das Gegenüber so reagiert hatte.
Bei den zwei Frauen hatte ich ein gutes Gefühl. Beide legten während der Themensammlung und der Problemerfassung genügend Empathie an den Tag, um auch die Gegenpartei verstehen zu können und zu wollen.
Ich hatte schon Fälle gehabt, bei denen bei den Parteien keine Erkenntnisse reiften und überhaupt keine Bereitschaft vorhanden war, sich Fragen zu den eigenen Bedürfnissen und Interessen zu stellen. So hatte ich auch schon während des zweiten Schrittes eine Mediation abgebrochen. Dies war zwar selten, ich versuchte die Parteien immer dazu zu bewegen, dem Mediationsverfahren eine Chance zu geben, in dem sie nicht gleich bei der ersten Hürde aufgaben.
Meine Mediationen führten mir immer wieder vor Augen, wie hochkomplex und nuancenreich das Verhalten der Menschen war. Kaum erkennbare Kleinigkeiten machten den Erfolg oder Misserfolg einer Mediation aus oder führten dazu, dass sie erst Fahrt aufnahm.
Das Sprechen, das Auftreten, der Blickkontakt oder generell die Körpersprache waren entscheidend.
Ich musste dabei besonders aufmerksam sein und virtuos mit den verschiedenen Frageformen spielen. Fragen waren einer der Kernelemente der Mediation und nirgends zeigte es sich so deutlich wie bei einer Mediation, dass der, der fragt, auch das Gespräch führte. Ich versuchte mein Verhalten und meine Körpersprache sehr bewusst und gezielt aber unauffällig, den unterschiedlichen Situationen während einer Mediation anzupassen.
Mein eigenes Verhalten und Auftreten war im Mediationsverlauf genauso wichtig, wie das der Parteien, wenn nicht sogar entscheidender.
Ich war mir bewusst, dass die Gefahr bestand, dass ich fasziniert vom Studium des Verhaltens meiner Medianten, zwischenzeitlich den Auftrag und die Konflikte meiner Kunden beinahe vergessen konnte. Ich hatte mich auch schon dabei ertappt, dass ich bei den Medianten bewusst Reaktionen hervorrief, nur um zu sehen, ob sich meine Verhaltensthesen bestätigten. Im Nachhinein hatte ich jeweils ein schlechtes Gewissen.
Während einer Mediation kam mir hin und wieder der Philosoph Ludwig Wittgenstein in den Sinn, der gesagt haben soll ‚Sprache ist Verhexung des Geistes‘. Ich verhexte meine Medianten dahingehend, dass ich sie zum Zuhören und Nachdenken bewegte.
Im Umgang mit den Menschen hatte ich auch gelernt, dass viele Verhalten oft irrational schienen. Ich versuchte daher auch, mich vor allzu voreingenommenen Betrachtungen zu hüten. Dies gelang mir zugegebenermassen nicht immer. Auch ich hatte meine Anschauungen und vorgefertigten, zum Teil stereotypen Ansichten. Auch war ich nicht davor gefeit, Vorurteile gegenüber meinen Klienten zu haben. Sicher war es ein Vorteil, dass mir diese Vorurteile zum Teil bewusst waren und ich sehr wohl mein eigenes Verhalten analysierte und Lehren daraus zog. Zumindest eine: Misstraue deinen Ansichten und Anschauungen.
(Ende des 1. Teils).
Die 5 grössten Projekt Pitfalls und wie kann die Mediation helfen
/in B2B Mediation, Betriebliches Konfliktmanagement/von Thomas SchneiderDie 5 häufigsten Pitfalls in Projekten und wie kann die Mediation vorbeugend helfen
Spannende Mediations-Fälle von Klarau (1. Teil)
/in Geschichten & Fälle/von Andreas BetschartMein Mediations-Kollege André Thommen hat die Idee aufgebracht, reale oder fiktive Mediations-Geschichten zu erzählen. Mit Hilfe von spannenden oder lustigen Geschichten könnte die Mediation und insbesondere die Wirtschaftsmediation einem breiteren Publikum nähergebracht werden. Mediation ist eine wunderbare Möglichkeit, Konflikte lösen zu helfen.
Die Basis meiner Geschichten bildet ein Kriminalroman, den ich 2012 unter dem Pseudonym ‚von Klarau‘ geschrieben habe. Der Hauptprotagonist im Roman ‚Schmuggelware‘ – Clement von Klarau – ist Mediator. Im Roman wird Clement ohne Zutun und Verschulden in ein Verbrechen verwickelt. Bei der Lösung des Falles helfen ihm seine Mediations-Fähigkeiten. Daneben geht er nach wie vor seiner Berufung und seinem Beruf als Mediator nach und hilft, Konfliktparteien ihre Auseinandersetzungen einvernehmlich zu lösen.
In diesem Artikel (und evtl. Folgeartikel, wenn diese Art der Erzählung auf positive Resonanz stösst), werde ich einzelne Mediations-Episoden und -Fälle aus dem Roman veröffentlichen.
Ich hoffe, Sie haben ein wenig Spass beim Lesen der ersten Episode und lernen dabei vielleicht etwas Neues über die Mediation, wie Mediatoren und Coaches denken und erfahren zudem das eine oder andere «Mediations-Geheimnis».
Hinweis: Da die Originale dieser Mediations-Geschichten in ein Buch eingebettet sind, kann es sein, dass einige Passagen auf Gegebenheiten, Orte oder Menschen hinweisen, die an anderer Stelle im Buch vorkommen. Entsprechend kann der Leser ein paar Details vermissen. Ich traue jedoch den Lesern zu, evtl. fehlende Elemente mit der eigenen Fantasie zu ergänzen.
Andreas Betschart
Handlung und Personen sind frei erfunden. Sollte es trotzdem Übereinstimmungen zu lebenden oder verblichenen Personen geben, so würden diese auf jenen Zufällen beruhen, die das Leben so vorgesehen hat.
«Frau Kalkbreite und Frau Veltinger, ist Ihnen so weit klar, was Sie von einer Mediation und von mir als Mediator erwarten können?“ Ich schaute abwechselnd die zwei Frauen an, die mit mir am runden Tisch sassen. Sie nickten beide gleichzeitig und schauten wieder auf das A3-Blatt auf dem Tisch, das ich vor ihnen hingelegt hatte. Anhand einer Skizze war ich dabei, ihnen den Ablauf der Mediation Schritt für Schritt zu erläutern.
Ich hatte den Ersten der fünf Schritte erklärt, die ich mit ihnen im Rahmen der Mediation durchgehen wollte.
„Sehr gut, ich erkläre Ihnen immer, bei welchem Schritt wir uns in der Mediation befinden und zögern Sie nicht mich zu fragen, wenn Ihnen was unklar erscheint.“
Ich deutete mit dem Zeigefinger auf den Schritt zwei, der als ‚Themen sammeln‘ beschrieben war: „In diesem Schritt gebe ich Ihnen die Gelegenheit, mir eine Beschreibung der aktuellen Konfliktsituation zu geben. Jede von Ihnen stellt IHRE Sicht der Situation dar. Sie sagen mir, was Sie hierherführt. Ich werde in diesem zweiten Schritt entsprechende Themen notieren, die Sie nennen. Anschliessend können wir diese Themen behandeln und diskutieren. Das können Sie in etwa so betrachten, wie wenn Sie ein grösseres Problem in Teilprobleme strukturieren. Diese Teilprobleme lassen sich dann einfacher lösen. Genau das versuchen wir zusammen. Wenn Sie so wollen, ist der Schritt zwei der Einstieg in die Mediation. Richtig los geht’s mit dem nächsten Schritt. Ich gebe Ihnen einen Überblick, Sie müssen nichts auswendig lernen, ich leite Sie immer Schritt für Schritt an.“
„Obwohl wir das schon alles gemacht haben?“, fragte Frau Kalkbreite. „Ich meine, wir wissen doch, wo das Problem liegt, Herr Klarau. Frau Veltinger ist das Problem!“
„Jetzt aber mal halblang Frau Kalkbreite“, erwiderte Frau Veltinger, „ICH bin sicher nicht das Problem, SIE haben sich immer dagegen gewehrt, Hand für eine einvernehmliche Lösung zu bieten.“
„Wir wissen doch genau, Frau Veltinger, wer hier wen angeschwärzt hat!“, sagte Frau Kalkbreite hitzig.
„Genau! SIE haben doch das Ganze so hingestellt, als ob es meine Schuld war. Sie sind zum Chef gerannt und haben ihm irgendeine Gemeinheit über mich erzählt!“, gab Frau Veltinger zurück.
„Da ist ja absolut absurd!“, lachte Frau Kalkbreite, „warum sollte ICH was Gemeines über Sie erzählen? Sie sind eh schon lange bei allen untendurch! Selbst der Chef weiss, dass Sie schlecht über andere sprechen!“
Die zwei Frauen waren Sachbearbeiterinnen in einem kleinen Bauunternehmen in Granburg. Beide waren langjährige Mitarbeiterinnen der Firma. Dem Unternehmen ging es nicht mehr so gut, die Auftragslage hatte sich kontinuierlich verschlechtert. Während der letzten Jahre wurde die Belegschaft stark reduziert. Demzufolge war die Stimmung im Unternehmen ziemlich schlecht.
Herr Bamberg, der Chef der zwei Damen, kontaktierte mich vor zwei Wochen und bat mich um Hilfe. Er erzählte mir, dass er zwei gut qualifizierte Sachbearbeiterinnen beschäftige, die sich seit einer Weile bekämpfen. Wahrscheinlich, weil auch sie Angst haben, ihren Job zu verlieren. Er versicherte den zwei Damen, dass sie keine Bedenken diesbezüglich haben müssen. Aber das wollten sie ihm nicht glauben. Er meinte, dass unter dem ständigen Gezänke nicht nur die Produktivität der Frauen leide, sondern diese Streitereien auch einen Teil der sonstigen Belegschaft negativ beeinflusse. Er legte ihnen nahe, sich endlich zusammenzureissen und ihre Streitigkeiten einzustellen. Das führte nicht zum Erfolg. Er dachte an die Möglichkeit einer Mediation und fragte die Frauen, ob sie bereit wären, eine solche durchzuführen. Nach meiner Rückfrage bestätigte mir Herr Bamberg, dass er die Frauen wohl eher zu einer Mediation verdonnert hatte.
«Wissen Sie Herr von Klarau, da kann ich nicht mehr ewig zuschauen. Entweder packen es Frau Veltinger und Frau Kalkbreite oder…tja…Sie wissen schon.»
Ich machte Herrn Bamberg darauf aufmerksam, dass die Mediation nur unter dem Aspekt der Freiwilligkeit stattfinden würde. Er solle die Frauen diesbezüglich nochmals fragen bzw. überzeugen. Ihm sei es ja offensichtlich ernst und diese Ernsthaftigkeit solle er auch den Frauen vermitteln. Ich sei gerne bereit zu helfen, falls sich die zwei Frauen für eine Mediation entscheiden. Herr Bamberg konnte die zwei Frauen überzeugen. Was mich in diesem Falle nicht wirklich wunderte: Mit der unausgesprochenen Drohung, dass sie den Job verlieren könnten, war der Entscheid wohl klar.
Die zwei Frauen warfen sich noch zwei drei Beschuldigungen und Beleidigungen an den Kopf, bevor ich sie unterbrach: „Frau Veltinger, Frau Kalkbreite?“
Beide hielten abrupt inne und schauten mich mit roten Köpfen an.
Ich wartete kurz und schaute sie bloss an.
Dann sagte ich: „Was meinen Sie? Sind sie auf diese Art und Weise einer Konfliktlösung einen Schritt nähergekommen?“
Keine der Frauen sagte ein Wort.
„Sehen Sie, dann lassen Sie uns doch versuchen, den von Ihnen gewählte Mediationspfad zu beschreiten. Vielleicht haben Sie beide mehr Erfolge damit, als mit den bisherigen Versuchen. Ist das für Sie in Ordnung? Sind sie dabei?“
„Na, richtig überzeugt bin ich ja nicht aber warum nicht“, sagte Frau Kalkbreite, deren Gesichtsfarbe sich bereits wieder normalisiert hatte, „es soll niemand sagen, ich hätte hier nicht mitgemacht“, dabei schaute sie böse zu Frau Veltinger hinüber.
„Für mich geht das in Ordnung“, sagte Frau Veltinger, „dafür sind wir ja hier.“
Sie schaute Frau Kalkbreite ebenfalls böse an und signalisierte: ‚ICH kooperiere, sehen Sie Herr Klarau? SIE ist diejenige, die immer zickt‘.
„Danke die Damen, dann erkläre ich Ihnen den wichtigsten und schwierigsten dritten Schritt in der Mediation. Sobald Sie die einzelnen Probleme separiert haben, die sich aus ihrer Optik zu lösen lohnen, geht es darum, die Beweggründe und Interessen zu erkennen.“
Ich richtete eine Frage an Frau Kalkbreite: „Kennen Sie alle Beweggründe für das derzeitige Verhalten ihres Gegenübers in ihrem Konflikt? Können Sie, Frau Kalkbreite, mit Sicherheit sagen, warum Frau Veltinger so reagiert?“
Ohne eine Antwort abzuwarten, richtete ich eine Frage an Frau Veltinger: „Und können Sie Frau Veltinger ebenso klar sagen, warum Frau Kalkbreite die Haltung und Position einnimmt? Wissen Sie, was Frau Kalkbreite beschäftigt?“
Ich wartete wiederum die Antwort nicht ab und fuhr fort: „Ich traue Ihnen beiden zu, dass Sie sich in die Situation Ihre Kollegin versetzen können. Sie werden erstaunt sein, was Sie alles während der Mediation erfahren. In dieser dritten Phase zeigt sich, ob es für Sie beide einen gemeinsamen Nenner gibt, auf dem Sie zusammen Lösungsvarianten erarbeiten können. Und Lösungsvarianten gibt es immer. Im Übrigen haben Sie nichts zu verlieren. Falls Sie zum Schluss kommen, dass Sie Ihren Konflikt durch eine ‹Trennung› lösen sollten, ist das auch eine Option. Ich lade Sie jedoch dazu ein, zumindest auch andere Möglichkeiten zu prüfen. Dieser dritte und intensivste Schritt nennt sich ‚Interessen erkunden‘. Was Sie dafür mitbringen müssen, ist lediglich ein wenig Neugier.“
Neugierig waren die meisten Menschen, dies zuzugeben, war jedoch eine andere Sache. Das war hier auch nicht notwendig. Alleine die Aussicht, dass bei der Mediation auch die Neugier befriedigt werden konnte, war ein Anreiz.
Ich machte eine Pause und fragte die zwei Frauen, ob ich ihnen noch Wasser nachschenken durfte, und wies sie nochmals darauf hin, dass sie sich gerne vom Gebäck auf dem Tisch bedienen durften.
Frau Veltinger schenkte ich Mineralwasser nach und Frau Kalkbreite nahm sich einen Keks.
Ich fuhr fort: „Wenn wir zusammen bis Schritt drei gekommen sind, und das wird voraussichtlich bei der nächsten Besprechung sein, werden wir, wie kann es anders sein, den Schritt vier einläuten.“
Ich zeigte wieder auf meine Zeichnung und deutete auf den nächsten Schritt, der mit ‚Lösungsvarianten‘ überschrieben war.
„Zu diesem Zeitpunkt werden Sie merken, dass nicht nur eine, sondern viele Ideen vorhanden sind, wie Sie die Probleme lösen könnten. Sie werden diese Lösungsvarianten miteinander diskutieren. Ich werde alles für Sie protokollieren. Sie entscheiden dann, was als mögliche Lösungs-Variante stehen bleibt und wegfällt. Das ist eine spannende Phase, glauben Sie mir.“
Meine Aufgabe in dieser Phase war, den Enthusiasmus der Parteien zu zügeln. Oft schwenkten die Parteien zu schnell auf die erste und vermeintlich einzige Lösung ein. Es lag dann an mir, sie zum Weiterdenken anzuregen. Denn wenn ich genug nachbohrte, kamen immer weitere Aspekte und Möglichkeiten zur Sprache. Das war dann jeweils der Moment, bei dem die Parteien spürten, dass es für sie sehr wohl akzeptable Lösungen gab.
Ich fuhr fort: „Der fünfte Schritt ist, wenn Sie so wollen, die Kür. Sie vereinbaren konkrete und verbindliche Massnahmen und ich helfe Ihnen, dass diese realisier- und umsetzbar sind. Je nach dem, werde ich für Sie auch eine schriftliche Vereinbarung aufsetzen.“
Ich schaute die zwei Frauen an und vergewisserte mich, dass sie mir folgten.
„Wie tönt das für Sie?“, fragte ich, „wollen Sie mit mir diese Schritte durchgehen?“
„Ich bin dabei“, sagte Frau Veltinger sofort.
„Auf alle Fälle tönt das Ganze zu gut, um wahr zu sein“, sagte Frau Kalkbreite skeptisch, „aber wie Frau Veltinger schon gesagt hat, darum sind wir ja auch hier, um das zu versuchen.“
„Sehr gut meine Damen, da haben Sie schon einen ersten Schritt in Richtung einer erfolgreichen Mediation gemacht, ich gratuliere Ihnen!“
Ich beantwortete den zwei Frauen noch ein paar Verfahrensfragen und dann ging es bereits ans Eingemachte. Ich wollte noch in dieser Besprechung die Themen sammeln und einzelne Problempunkte erörtern.
Beiden Frauen liess ich genügend Zeit, ihre Sicht des Konfliktes zu schildern. Ich sorgte dafür, dass Frau Veltinger Frau Kalkbreite jeweils nicht unterbrach, und gab Frau Veltinger den gleichen Raum als sie erzählte. Ich achtete mich darauf, dass die jeweilig andere Frau auch zuhörte und stellte nur dann gezielt eine Frage, wenn ich der Meinung war, dass sie helfen würde, die Sicht der Erzählenden besser zu verstehen. Beide erzählten unter anderem von ihren Ängsten und Befürchtungen beim Job und es war offensichtlich, dass die jeweilig andere sich gut in die Situation der Erzählenden versetzen konnte. Ich konnte dies an den betretenen Gesichtern erkennen. Es gab jedoch auch Sachthemen, bei welchen die Frauen nicht einer Meinung waren und diese notierte ich mir als Themen.
Wir befanden uns im zweiten Schritt, als die vereinbarte Zeit dieser ersten Besprechung abgelaufen war.
„Das ging ja schon sehr gut“, sagte ich. „Sie haben eine Themenliste und Sie haben sich sogar auf vier Themen oder Problemkreise geeinigt, die Sie zusammen erörtern wollen. Ein Thema ist die Arbeitsplatzsicherheit. Dieses Thema beschäftigt sie beide stark. Ich schlage vor, dass wir dieses Thema als Erstes angehen.“
Ich war zufrieden mit dem Erreichten und dem Engagement, das die zwei Frauen an den Tag legten und sagte es ihnen auch. Echtes Lob über erreichte Zwischenziele war sehr hilfreich, um den Parteien zu zeigen, wie gut sie unterwegs waren. Das motivierte zum Weitermachen. In diesem Falle erkannten beide Frauen, dass sie ähnliche Sorgen belasteten. Dies war ein wichtiger Schritt in Richtung möglicher Lösungsansätze.
Frau Veltinger und Frau Kalkbreite signalisierten verhalten, dass es aus ihrer Sicht auch gar nicht so schlecht angelaufen war.
„Ich meine, ich stelle zumindest fest“, sagte Frau Kalkbreite mit einem Anflug von Überraschung in der Stimme, „dass ich mich mit Frau Veltinger zumindest auf vier gemeinsame Themen geeinigt habe und ich gebe zu, dass ich Frau Veltinger zum Teil verstehe. Wobei ich aber immer noch nicht glücklich bin über ihr Verhalten von letzter Woche. Aber eben: Ich meine wir haben uns immerhin auf was ‚geeinigt‘“, betonte sie, “das ist schon noch speziell, auch wenn das wohlgemerkt noch gar nichts sagt. Ich wollte das nur bemerken.“
Frau Veltinger bestätigte in ähnlich verhaltenen Worten ihre Sicht. Beide hatten heute ein Erfolgserlebnis, trauten aber, nach all den schlechten Erfahrungen miteinander, weder dem Ergebnis noch der anderen Frau. Sie waren aber beide positiv gestimmt, das war eindeutig. Keine wollte aber der anderen schon jetzt einen zu grossen Schritt entgegenkommen. Sie hätten ja damit ihre Position schwächen können und ganz war der Sache ja noch nicht zu trauen.
Ich verabschiedete die zwei Frauen an der Haustüre.
Was mich überraschte war, dass sie mit nur einem Auto gekommen waren. «Gut Klarau» lag abgelegen und sie hatten sich vielleicht auch nur arrangiert aber ungewöhnlich war es trotzdem. Ich stellte mir vor, wie die Hinfahrt gewesen war und wie die Rückfahrt wohl sein würde.
Ich ging zurück in das Kaminzimmer und machte mir meine Notizen, damit ich das nächste Mal den Einstieg in die zweite Besprechung leichter fand.
In der Mediation war für mich nicht zentral, ob ich die fünf Schritte, die ich den Frauen Kalkbreite und Veltinger erläutert hatte, exakt einhielt. Im Zentrum stand vielmehr, dass die Parteien ihre effektiven Bedürfnisse und Interessen feststellen und artikulieren konnten. Die Parteien erkannten oft erst während eines Mediationsverfahrens, warum ihnen etwas besonders wichtig war oder warum sie ein Verhalten des Gegenübers so betroffen gemacht oder geärgert hatte. Solche Erkenntnisse waren der Schlüssel für einen Konsens. Ein weiterer Erfolgsfaktor war, dass die Gegenpartei zuhörte und realisierte, WARUM das Gegenüber so reagiert hatte.
Bei den zwei Frauen hatte ich ein gutes Gefühl. Beide legten während der Themensammlung und der Problemerfassung genügend Empathie an den Tag, um auch die Gegenpartei verstehen zu können und zu wollen.
Ich hatte schon Fälle gehabt, bei denen bei den Parteien keine Erkenntnisse reiften und überhaupt keine Bereitschaft vorhanden war, sich Fragen zu den eigenen Bedürfnissen und Interessen zu stellen. So hatte ich auch schon während des zweiten Schrittes eine Mediation abgebrochen. Dies war zwar selten, ich versuchte die Parteien immer dazu zu bewegen, dem Mediationsverfahren eine Chance zu geben, in dem sie nicht gleich bei der ersten Hürde aufgaben.
Meine Mediationen führten mir immer wieder vor Augen, wie hochkomplex und nuancenreich das Verhalten der Menschen war. Kaum erkennbare Kleinigkeiten machten den Erfolg oder Misserfolg einer Mediation aus oder führten dazu, dass sie erst Fahrt aufnahm.
Das Sprechen, das Auftreten, der Blickkontakt oder generell die Körpersprache waren entscheidend.
Ich musste dabei besonders aufmerksam sein und virtuos mit den verschiedenen Frageformen spielen. Fragen waren einer der Kernelemente der Mediation und nirgends zeigte es sich so deutlich wie bei einer Mediation, dass der, der fragt, auch das Gespräch führte. Ich versuchte mein Verhalten und meine Körpersprache sehr bewusst und gezielt aber unauffällig, den unterschiedlichen Situationen während einer Mediation anzupassen.
Mein eigenes Verhalten und Auftreten war im Mediationsverlauf genauso wichtig, wie das der Parteien, wenn nicht sogar entscheidender.
Ich war mir bewusst, dass die Gefahr bestand, dass ich fasziniert vom Studium des Verhaltens meiner Medianten, zwischenzeitlich den Auftrag und die Konflikte meiner Kunden beinahe vergessen konnte. Ich hatte mich auch schon dabei ertappt, dass ich bei den Medianten bewusst Reaktionen hervorrief, nur um zu sehen, ob sich meine Verhaltensthesen bestätigten. Im Nachhinein hatte ich jeweils ein schlechtes Gewissen.
Während einer Mediation kam mir hin und wieder der Philosoph Ludwig Wittgenstein in den Sinn, der gesagt haben soll ‚Sprache ist Verhexung des Geistes‘. Ich verhexte meine Medianten dahingehend, dass ich sie zum Zuhören und Nachdenken bewegte.
Im Umgang mit den Menschen hatte ich auch gelernt, dass viele Verhalten oft irrational schienen. Ich versuchte daher auch, mich vor allzu voreingenommenen Betrachtungen zu hüten. Dies gelang mir zugegebenermassen nicht immer. Auch ich hatte meine Anschauungen und vorgefertigten, zum Teil stereotypen Ansichten. Auch war ich nicht davor gefeit, Vorurteile gegenüber meinen Klienten zu haben. Sicher war es ein Vorteil, dass mir diese Vorurteile zum Teil bewusst waren und ich sehr wohl mein eigenes Verhalten analysierte und Lehren daraus zog. Zumindest eine: Misstraue deinen Ansichten und Anschauungen.
(Ende des 1. Teils).
Warum es so wichtig ist, als Mediator zu den Konfliktparteien eine gute ‘Beziehung’ aufzubauen.
/in Mensch & Kultur in der Mediation/von BeatriceBei der Mediation dreht sich vieles um Gefühle und Emotionen. Darum ist es als Mediator[1] essenziell, sich auf die Menschen, die ihm in der Mediation gegenübersitzen einzulassen und sich nicht nur auf Fakten zu beschränken.
Unser Umfeld ist heute mehr denn je von unterschiedlichen Kulturen, Ansichten und Werten geprägt. Auch in der Schweiz spielen internationale Beziehungen sowohl im privaten als auch im beruflichen Umfeld eine grosse Rolle – der Nachbar kommt aus einem anderen Land, die Sprache, Kultur und das Wertesystem sind weitgehend unbekannt. Der Mitarbeiter oder Geschäftspartner hat eine andere Hautfarbe und kommt aus einem Land, das man selbst nur von Bildern oder aus den Nachrichten kennt.
Obgleich dies eine grosse Bereicherung für die Menschheit ist (davon bin zumindest ich voll überzeugt), kann dies zu Konflikten führen. Konflikte beruhen oft auf unterschiedlichen Werten, Vorstellungen und Wünschen und auch das Kommunikationsverhalten der Kulturen kann sich stark unterscheiden.
Als Mediator bin ich konstant mit unterschiedlichen Werten und Interessen konfrontiert. Umso mehr, wenn es sich um Parteien unterschiedlicher kultureller Hintergründe handelt. Ich muss daher versuchen mich auf diese Unterschiede einzulassen (nicht zwingend sie zu verstehen) und damit den Parteien die Chance geben, tatsächlich ‘gehört’ zu werden. Hinzu kommen meine eigene Kultur und Werte, die meine Wahrnehmung ebenfalls beeinflussen.
Wie also kann ich mich auf diese Unterschiede einlassen? Das Zauberwort lautet ‘Beziehung’ oder ‘Verhältnis’ aufbauen (englisch ‘to build rapport’). Damit ist gemeint, dass man eine Verbindung zum Gegenüber schafft, die es allen Parteien erlaubt, sich offen und ehrlich in der Mediation zu bewegen. Wenn ich mein Gegenüber als interessanten, gleichberechtigten Menschen wahrnehme, bin ich bereit, ihm zuzuhören und zu akzeptieren, dass auch seine Werte und Interessen eine Berechtigung haben und wertvoll sind. Nur wenn ich als Mediator auf jede Partei eingehe, kann auch die andere Konfliktpartei einen Zugang zum Gegenüber finden, ihr den notwendigen Respekt zollen und so einer Konfliktlösung näherkommen.
Wie aber schaffe ich es als Mediator, diese ‘Beziehung’ aufzubauen? Es fängt damit an, dass ich aktiv zuhöre und Interesse zeige. Dies geschieht durch Fragestellungen, zu einem grossen Teil aber auch durch nonverbale Kommunikation – und oft sogar durch Schweigen. Manchmal hilft es, den Prozess der Mediation etwas zu verlangsamen, um sicherzustellen, dass alles verstanden wurde. Dies nennt man ‘Entschleunigung’.
Zu jeder Zeit muss der Mediator unbedingt neutral bleiben, alle Parteien gleichberechtigt und somit keine Seite bevorzugt behandeln. Offenheit und Ehrlichkeit zwischen den Parteien ist wichtig – ebenso wichtig für eine Einigung ist es aber auch, dass der Mediator aufrichtig auf die Interessen aller Mediationsparteien ein- und unterstützend vorgeht.
Erfahrung hilft dem Mediator beim Aufbau von ‘Beziehungen’ zu den Parteien. Es kann aber auch nützlich sein, sich insbesondere im Thema ‘interkulturelle Kompetenz’ weiterzuentwickeln und Wissen aufzubauen.
Der Aufbau der ‘Beziehungen’ erleichtert den Mediationsprozess ungemein und verbessert die Chance, zu einer Lösung zu kommen – auch wenn es keine Garantie dafür gibt. Es lohnt sich auf jeden Fall, Mediation also Konfliktlösungsinstrument eine Chance zu geben.
Für einen ersten Kontakt kommen Sie gerne auf mich zu (+41 079 667 38 54 oder beatrice.herrmann@shiok.ch).
Dr. Beatrice Herrmann ist Unternehmensberaterin, Mediatorin und Executive Coach (https://www.linkedin.com/in/dr-beatrice-herrmann-275698/)
[1] Im Artikel ist immer auch die weibliche Form gemeint.
Gestalten Sie die Konfliktkultur aktiv mit Mitarbeitertrainings
/in Betriebliches Konfliktmanagement/von David BaertschStellen Sie sich vor, das Unternehmen, in welchem Sie arbeiten ist in einer Transformation!
Vielleicht hat sich der Firmenzweck aufgrund veränderter Marksituationen verändert? Oder das Kundenverhalten verlangt nach anderen oder veränderten Produkten? Vielleicht ist es gar übernommen und in ein Mutterhaus integriert worden? Eventuell verlangt die Digitalisierung nach völlig neuen Methoden, Organisationsformen und Prozessen?
Was denken Sie – werden alle Mitarbeiter glücklich sein oder besteht ein erhöhtes Risiko von Konflikten?
Wenn Sie ein höheres Konfliktrisiko sehen, liegen Sie richtig! Nicht alle Menschen gehen gerne in Veränderungen. Es kann mehrere Meinungen geben, was in einer Umsetzung strategisch und operativ richtig ist.
Folgende Frage stellt sich: hat Ihre Firma eine aktiv gestaltete Konfliktkultur? Ist definiert, wie mit Konflikten umgegangen wird? Und kennen alle Mitarbeiter diese Regeln? ODER ist die Konfliktkultur gewachsen und Mitarbeiter folgen eigene Prozesse und Eskalationspfade?
In einer Transformation hilft eine aktiv gestaltete Konfliktkultur, um Reibungsverluste in der Veränderung zu minimieren. Am Anfang eines Transformationsprozesses kann ein Konfliktmanagement-Training für die Mitarbeiter und insbesondere für Führungskräfte stehen.
Beispiel: für einen Kunden habe ich ein Programm mit folgenden Schwerpunkten zusammengestellt:
WIE SIEHT IHR MÖGLICHES TRAININGSPROGRAMM AUS?
Haben Sie noch weitere Fragen? Dann rufen Sie mich jetzt an!
David Bärtsch, Experte für Commercial Mediation, Konfliktlösungs-Coach, Peace Maker. Als Unternehmsentwickler und systemischer Coach kennt er viele Konfliktsituationen und die möglichen Lösungsansätze aus der Praxis.
https://www.linkedin.com/in/david-bärtsch-438721a2/
+41 55 610 19 19
Mit Mediation Konflikte managen
/in B2B Mediation, Betriebliches Konfliktmanagement/von Thomas SchneiderDie Veränderungsgeschwindigkeit in unserem Zusammenarbeiten/Zusammenleben hat 2020 massiv zugelegt. Das wird sich auch im neuen Jahr nicht ändern. Die Zusammenarbeitsmodelle im innerbetrieblichen Umfeld, wie auch mit Lieferanten, werden sich dem digitalen Zeitalter anpassen müssen!
Dabei werden Konflikte unausweichlich auftreten, da jede Veränderung zu Unsicherheiten, neue Verantwortlichkeiten etc. führt. Das Aufdecken und Lösen solcher Konflikte wird durch die dezentrale Arbeitsweise schwieriger und Missverständnisse können sich viel leichter einschleichen. Die «Kaffeemaschine» oder die «Raucherecke» als informelle Kommunikationsbasis geht verloren.
Das Feiern von Weihnachstaperos, Breakfast Sessions via Zoom sind sicher ein Versuch auch die informelle Kommunikation intakt zu halten. Die persönliche Vertrautheit und der physische oder informelle Kontakt einzelner Mitarbeiter mit anderen bleibt dabei weiterhin auf der Strecke.
Das Führen von Mitarbeitern, das rechtzeitige Erkennen von schwelenden Konflikten wird dadurch immer anspruchsvoller. Das persönliche Gespräch mit einzelnen Mitarbeitern, das Gespräch im Team, aber auch das formale Bereitsstellen von Ansprechpartnern bekommt eine zusätzliche wichtige Bedeutung. Die Methoden der Mediation, sprich die integrierte Weise, Konflikte auf einer gemeinschaftlichen Basis, anzugehen, ist ein probates Mittel dafür.
Aus Sicht der Mediation ergeben sich dabei drei wichtige Instrumente:
Zufällige Kontakte reduzieren sich auf ein Minimum. Die festgelegten Termine konzentrieren sich auf abgesprochene Inhalte. Das Unausgesprochene, die Missverständnisse können sich viel einfacher kumulieren und zu wirklichen Barrieren in der täglichen Zusammenarbeit führen. Das fordert mehr Führungszeit! Neben den inhaltlichen Themen muss es auch Zeit geben für informelle /formelle Kontakte, die sich um das Befinden der einzelnen Mitarbeiter kümmert und für eine gute Zusammenarbeit sorgt. Bei Bedarf sollten auch regelmässige Coachingsessions in Betracht bezogen werden. Das kann durch die Führungskraft erfolgen oder auch durch die Einbeziehung eines externen Coach’s.
Das frühzeitige Erkennen von Konflikten ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor, gemeinsame Lösungen zu erarbeiten und eine Basis für die erspiessliche Zusammenarbeit zu finden. Unterschwellige Konflikte, nicht Ausgesprochenes und offene Interessenskonflikte verstärken sich über die Zeit hinweg immer mehr und lösen sich in der Regel nicht von selbst. Eine unabhängige innerbetriebliche Anlaufstelle kann hier viel Positives bewirken und der Katalysator für eine offene und vertrauensvolle Zusammenarbeit sein.
Verträge kommen in «Schlechtwetterperioden» zum Zug. Vor allem dann hilft eine rationale Basis, die Konflikte gemeinsam anzugehen. Jedoch ist es meistens zu spät erst dann über Lösungsmöglichkeiten nachzudenken und das Einleiten juristischer Schritte ist der vermeintlich einfachste Weg. Das Einfügen einer Mediationsklausel in allen Verträgen ermöglicht eine zusätzliche Chance, das gestörte Zusammenarbeitsverhältnis gemeinschaftlich zu regeln bevor es zu einer rechtlichen Auseinandersetzung kommt, mit häufig teuren Lösungen.
Die Leistungsdichte und die Anforderungen an den einzelnen Mitarbeiter werden in Zeiten von Home Office, zusätzlichen psychischen und physischen Stressituationen, Veränderungen im beruflichen Umfeld und weniger zwischenmenschlichen Kontakten deutlich mehr. Dort zu unterstützen ist ein Muss. Die Methoden und Techniken der Mediation können hier helfen.
Haben Sie weitergehende Fragen? Wir können hier gerne unterstützen. Wir wünschen einen guten Start ins Neue Jahr und die erfolgreiche Umsetzung der anvisierten Ziele
thomas.schneider@tsc.swiss
Was haben Commercial Mediation und Digitale Transformation miteinander zu tun?
/in Betriebliches Konfliktmanagement/von David BaertschDigitale Transformation
Die digitale Transformation führt zu Veränderungen auf vielen Ebenen. Bestehende Organisations-, Führungs- und Machtstrukturen gehen verloren. Neue, agile Organisationsformen werden sie mehr und mehr ablösen. Arbeit findet in Netzwerken statt, diese können sogar über die Firmengrenzen hinausgehen. Produkte und Dienstleistungen werden mehr und mehr projektartig entwickelt und produziert / betrieben.
Was in der Theorie großartig klingt, hat eine zentrale Herausforderung zu bewältigen – der Mensch ist nicht für schnellen Wandel gemacht! Menschen agieren zu einem hohen Prozentsatz routinen-gesteuert. Eine Transformation geht einher mit einer Veränderung von Denk- und Verhaltensmuster. Und ein Veränderungsprozess erfolgt nicht bei allen Menschen in derselben Geschwindigkeit. Damit sind Reibungspunkte oder Konfliktsituationen oft nicht zu vermeiden.
Wenn wir nun davon ausgehen, dass künftig Transformation nicht eine einmalige, temporär beschränkte Angelegenheit ist, sondern stetiger und vor allem schneller Wandel an der Tagesordnung ist, dann kann man sich gut vorstellen, wie viel Widerstand ständig im System sein wird. Willkommen in der VUCA-Welt! Und hier kommt die Mediation ins Spiel.
Der Corona-Effekt
Aktuell kommt auch noch der Corona-Effekt dazu. Dieser führt auf der einen Seite dazu, dass viele Mitarbeiter im Homeoffice arbeiten. Dir Form der Zusammenarbeit hat sich dadurch 2020 zum Teil drastisch verändert. Auf der anderen Seite ist Angst verursacht durch eine Unsicherheit basierend auf einer unklaren näheren Zukunft vielfach auch ein Treiber von möglichen Konfkliktsituationen.
Konfliktherde
In der oben beschrieben Situation sind Konfliktherde in den folgenden Beziehungen denkbar:
Während sich die innerbetriebliche Mediation auf interne Beziehungen fokussiert, kommt die Commercial Mediation heute bei Konflikten zwischen Unternehmen mit Kunden, Partnern, Lieferanten etc. zur Anwendung. Nun verschwimmen aber durch die digitale Transformation Unternehmensgrenzen durch agile Zusammenarbeit in Netzwerken. Somit verschwinden auch die Grenzen zwischen innerbetrieblicher und Commercial Mediation – aber Mediation als effizienzsteigernde und kostensparende Möglichkeit gewinnt mehr an (wirtschaftlicher) Bedeutung.
Zusammenfassung
Die digitale Transformation führt zu teilweise radikalen Veränderungen in bestehenden Organisation-, Führungs- und Machtstrukturen. Menschen sind zu einem großen Teil routinen-getrieben, die Veränderungen von Denk- und Verhaltensmuster erfolgen vielfach zeitlich nicht synchron mit der Transformation. Zudem wird Transformation eher ein Dauerzustand. In dieser Situation werden Reibungspunkte, Konfliktsituationen häufiger auftreten. Und so steigt auch der Bedarf an Mediation als Mittel, Reibungen in sich wandelnden Systemen zu verhindern. Noch mehr als davor wird somit Commercial Mediation ein Faktor, welcher die Wirtschaftlichkeit gerade in agilen Organisationen erhöhen wird.
Haben Sie noch weitere Fragen? Dann rufen Sie mich jetzt an!
David Bärtsch, Experte für Commercial Mediation, Konfliktlösungs-Coach, Peace Maker. Als Unternehmsentwickler und systemischer Coach kennt er viele Konfliktsituationen und die möglichen Lösungsansätze aus der Praxis.
www.mindtrain.ch
Online Mediation für Konflikte am Arbeitsplatz (Homeoffice)
/in Betriebliches Konfliktmanagement/von James PeterDer Arbeitsplatz befindet sich derzeit häufig zuhause. Damit finden die Gespräche unter den Mitarbeitern mehrheitlich online statt. Die Kommunikationswege verändern sich.
Zwar ist die Gesprächsdisziplin bei Online-Meetings tendenziell besser als in Live-Meetings. Z.B. sind die üblichen Parallel-Gespräche mit dem Nachbarn online nicht möglich. Es gibt online auch keinen direkten Augenkontakt zwischen den Teilnehmern und damit auch keine bilaterale non-verbale Kommunikation unter einzelnen Teilnehmern. Eine Erschwerung stellt aber die Abwesenheit von informellen Zwischendurch-Kommunikationen am Arbeitsplatz dar. Es findet keinen Austausch z.B. vor der Kaffeemaschine statt. Der informelle Austausch kommt ins Stocken. Missverständnisse, die normalerweise durch ein kurzes bilaterales Gespräch ausgeräumt oder geklärt worden wären, häufen sich jetzt. Aus Missverständnissen entwickeln sich auch unnötige und energiefressende Konflikte. Die bekannten Probleme mit der Kommunikation per Email kommen noch hinzu und schon explodiert es…
Konflikte im innerbetrieblichen Umfeld sind nichts Neues und völlig normal. Sie gehören zum menschlichen Zusammenwirken. Belastend und letztlich sehr teuer sind aber Konflikte, die nicht bereinigt werden und einer Klärung über längere Zeit harren. Idealerweise können die Konflikte niederschwellig ohne grossen Aufwand zwischen den Beteiligten bereinigt und geklärt werden. Im Homeoffice wird aber mit der Klärung länger zugewartet. Es findet sich (vermeintlich) keine Gelegenheit dazu.
Immer mehr Unternehmen verabschieden ein internes Konfliktmanagement-Konzept, welches den niederschwelligen Zugang zu Konfliktklärungsprozessen, z.B. der Mediation, unter den Beteiligten zulassen soll. Ein solches Konzept sieht z.B. eine interne Anlaufstelle vor. Doch auch wenn kein Konfliktmanagement-Konzept besteht, kann der Zugang zum externen Konfliktmanager (Mediator) rasch zugänglich gemacht werden.
Die Führung von Online-Mediations-Gesprächen hat seit der krisenbedingten und flächendeckenden Einführung des Homeoffice stark zugenommen und stellt derzeit ein Standardvorgehen dar.
Die Vorteile des Online-Mediationsverfahrens sind:
Die Mediation benötigt bloss eine telefonische oder elektronische Kontaktnahme. Wenn Ihnen daran gelegen ist, dass die Mitarbeiter ihre Energie für das Unternehmen und nicht zur Bewältigung ihrer eigenen Konflikte verwenden, dann lohnt es sich unbedingt, rasch diese Unterstützung einzusetzen.
Fragen Sie unverbindlich an. Gerne können wir uns über die Voraussetzungen unterhalten.
James T. Peter
peter@bellevue-mediation.ch
www.bellevue-mediation.ch
Win-Win oder Loose-Loose
/in B2B Mediation, Betriebliches Konfliktmanagement/von Thomas SchneiderKonfliktmanagement selbst bestimmen
Der Beginn ist immer das Gleiche. Aus einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit heraus kommt es zu Unstimmigkeiten, Reibereien, unterschiedliche Sichtweisen oder einer anderen Interessenslage. Der eigentliche Grund der Zusammenarbeit rückt in den Hintergrund und die Emotionen dominieren!
Was liegt näher als, für seine persönliche Sicht, juristischen Beistand zu suchen und «das Recht» durchzusetzen?
Eigentlich alles!
In vielen Fällen sehen die jeweiligen Parteien ihre Position mit einer rosaroten Brille! Die objektive Auslegung der Situation und das Abwägen, wie die Chancen und Risiken bei einer rechtlichen Auseinandersetzung liegen, wird häufig ignoriert.
Gerade die Mediation kann hier eine entscheidende Rolle spielen und lässt dabei alle weitergehenden Schritte zu. Man vergibt sich nichts!
Im Gegenteil!
Die Mediation ermöglicht:
Die Kontrolle über das Vorgehen und die Autonomie der Lösungsfindung bleibt bei den Parteien
Eine Auslegeordnung über die «objektive Sicht» der Vorkommnisse»
Falls die Mediation zu keinem Ergbenis führt, spielen sie in einer weiteren rechtlichen Auseinandersetzung keine Rolle
Die möglichen Lösungen sind vielfältiger als das Nullsummenspiel einer gerichtlichen Einigung
Die Möglichkeit einer Mediation (sprich die Lösungserarbeitung der Parteien mit externer Hilfe) sind heute in der Schweiz noch viel zu wenig bekannt. Das sollten wir ändern!
Veränderung von Mindset und Denkmustern dank Mediation
/in B2B Mediation, Betriebliches Konfliktmanagement/von David BaertschDer Mensch ist routinen-gesteuert
Es gibt verschiedene Konfliktarten: Sach- oder Wegekonflikt, Beziehungskonflikte, Wertekonflikte und Verteilungskonflikte. Ob aber im Endeffekt eine Konfliktsituation vorliegt, entscheidet sich meist durch die Einstellung einer oder beiden Parteien zum ‘Sachverhalt’ – also ihrem Mindset. Spannend ist, dass in diesem Zusammenhang vielfach der Begriff ‘Sachverhalt’ verwendet wird. Denn die Einstellung der Parteien zum ‘Sachverhalt’ ist entscheidender als die Sache.
Das menschliche Gehirn ist darauf ausgelegt, dass es mit möglichst wenig aktivem Denken den Alltag bewältigen kann. Das heisst, dass viele tägliche Vorgänge durch feste neuronale Verbindungen im Gehirn gesteuert werden (siehe ‹Neurone: Bausteine des Denkens› https://www.youtube.com/watch?v=usosLatcMK8). Der Mensch ist also zu einem grossen Teil routinen-gesteuert – oder eben durch seine Denkmuster. Die Tendenz besteht, dass der Mensch in Krisensituationen ebenfalls mit Routinen oder festen Denkmustern reagiert.
Mindset und Denkmuster verändern dank Mediation
Der Mediationsansatz zielt darauf ab, einerseits den Sachverhalt in all seinen relevanten Teilen transparent aufzuzeigen. Andererseits geht es darum, dass die Parteien gegenseitig die Interessen und Positionen zu den Konfliktpunkten verstehen. Dieser gedankliche Wechsel weg von der eigenen emotionalen Haltung hin zu der Betrachtung der Interessen und Positionen der Gegenpartei ist für viele Vertreter der Parteien neu.
Neurologisch gesehen sieht sich das Gehirn mit einer neuen Situation und Fragestellung konfrontiert, auf welche es nicht mit bestehenden Denkmustern reagieren kann. Also ‘muss’ es neue synaptische Verbindungen schaffen, um neue Antworten zu finden. Es entstehen neue Denkmuster, neue Synapsenverbindungen, wenn sich die Partei lange genug mit dieser neuen Fragestellung befassen kann. Eine Mediation mit mehr als 3 Sitzungen kann bereits einen nachhaltigen Anstoss dazu geben.
Mediation ist lebens-verändernd
Dies habe ich in meiner Ausbildung zum Mediator im Jahre 2003 selber erlebt. Ich habe gespürt, dass der Mediationsansatz für mich eine nachhaltige Veränderung in meiner Einstellung, meinem Denken bewirkt hat. Heute weiss ich, dass es genau das Lösen von der eigenen emotionalen Haltung war, welches mir den Raum geschaffen hat, die Haltung meines Gegenübers zu sehen und zu erkennen.
Meine eigene Grundhaltung hat die Art und Weise nachhaltig verändert, wie ich mich selber und die Menschen im Umfeld erfahre. Heute weiss ich, dass die Mediationsausbildung meine eigenen Denkmuster verändert hat. Dasselbe werden auch die Parteien in einer Mediation erfahren.
Interessante Quellen zum Thema:
David Bärtsch ist Experte für Commercial Mediation, Konfliktlösungs-Coach, Peace Maker. Als Unternehmsentwickler und systemischer Coach befasst er sich mit den menschlichen Denk- und Verhaltensmustern. Die Erkenntnisse daraus finden Anwendung in der Mediation sowie in der Kultur-, Führungs- und Teamentwicklung.
Mit klugem Konflikt-management auf der Sieger-strasse bleiben
/in Betriebliches Konfliktmanagement/von Thomas SchneiderWas schätzen Mitarbeiter an einem Chef am meisten?
Klare Vorgaben und eine langfristige, stabile strategische Orientierung?
Mitgestaltung und Einbringung der Mitarbeiter in strategische Belange?
Am besten Beides. Das Eine bietet klare Rahmenbedingungen und Sicherheit. Das Andere gibt Mitgestaltungskompetenzen und eine persönliche Identifikation mit der Arbeit.
Beide Erkenntnisse sind nicht neu. Leider mangelt es häufig an der Umsetzung, um diese Bedürfnisse effizient und effektiv umzusetzen.
Spontan durchgeführte Workshops, die leider im Tagesgeschäft schnell vergessen werden, wirken nicht motivierend, sondern fördern eher das Frustrationspotential sowohl vom Management wie auch bei den Mitarbeitern. Häufige Ursachen sind hier vor allem die operative Fokussierung, die nicht nachhaltige Umsetzung von festgelegten Strategien und häufiger Führungswechsel.
Möglichkeiten, Abhilfe zu schaffen, gibt es derlei viele. Ein probates Mittel das Team als Ganzes auf der Siegerstrasse zu behalten und die Talente der gesamten Firma optimal einzusetzen ist die Einführung eines regelmässigen Feedbackprozesses,. Dieser soll sich frühzeitig um die Interessenskonflikte in den verschiedenen Teams/ bei den einzelnen Mitarbeitern kümmert, diese aufzeigen und sichtbar machen.
Das frühzeitige Erkennen von Konflikten und das entsprechend offene Erarbeiten von gemeinsamen Lösungsvorschlägen ist eine wichtige Voraussetzung, um das notwendige Vertrauen in das Führungsteam aufzubauen und zu erhalten.
Die Nutzung und die Hilfe von einem unabhängigen Mediator zur Etablierung des Prozesses, wie auch bei der regelmässigen Durchführung, kann dabei sehr hilfreich sein, da eine neutrale Person die potentiellen Konflikte mit der notwendigen Distanz und Unparteilichkeit begleiten kann.
Unabhängig ob diese regelmässige Feedbackkultur intern oder mit externer Hilfe durchgeführt wird: Der Erfolg wird sich nur mit einer festen Etablierung und regelmässigen Durchführung einstellen.