Mediationsklausel – Bereitschaft zur Konfliktlösung

Das Jahr 2021 hat viel von uns herausgefordert.

Wer hat nicht mit Familie, Freunden und Bekannten über das eine oder andere Thema diskutiert, welches durch die Covid-Pandemie an Fahrt gewonnen hat. Sicherlich haben Sie auch Diskussionen führen können oder eventuell müssen, bei welchen ein Konsens eher schwierig war.

Darum habe ich mich entschieden, in diesem Artikel ein Thema nochmals aufzunehmen, welches mit der Bereitschaft zur Konfliktlösung zu tun hat. Die Mediationsklausel in Geschäftsverträgen. Was die Mediationsklausel ist, habe ich in meinem Artikel vom Juni 2020 schon beschrieben. Unter diesem Link können Sie es nachlesen.

Bereitschaft zur nachhaltigen Konfliktlösung

Heute möchte ich mich mit der Motivation für diese Klausel beschäftigen.

Die Tatsache, dass eine Firma in den Verträgen eine Mediationsklausel einfügt, zeugt von folgenden Motiven:

  • Eine grundsätzliche Bereitschaft zur Konfliktlösung ist vorhanden
  • Ein allfälliger Konflikt soll nachhaltig gelöst werden können
  • Die Konfliktparteien tragen die Verantwortung für die Lösungsfindung (anstatt diese zu delegieren)
  • Die Beziehung zur anderen Partei ist und bleibt wichtig

Viele von uns wünschen sich unter anderem nach Erlebnissen aus den letzten 2 Jahren generell nach einer neuen Bereitschaft, Konflikte lösungsorientiert anzugehen. Genau dies will die Mediationsklausel in Geschäftsverträgen sicherstellen. Mit der Mediationsklausel in Verträgen übernehmen Geschäftspartner die Verantwortung auch für die Konflikte. Sie anerkennen, dass Konflikte normal sind (siehe meinen Artikel vom Oktober 2021).

Lassen Sie uns gemeinsam ein 2022 gestalten, in welchem wir eine aktives Verantwortungsbewusstsein zum Thema Konflikt in unseren Berufsalltag integrieren! Und damit gemeinsam die Konfliktkultur in Firmen und zwischen Firmen gestalten. Nehmen Sie mit einem der aufgeführten Mediatioren auf der Website www.commercialmediation.ch Kontakt auf. Wir beraten Sie gerne!

David Bärtsch ist Unternehmensmentor, systemischer Coach und Mediator. Er ist Mitglied der Schweizer Kammer für Wirtschaftsmediation (SKWM). David Bärtsch begleitet Firmen in Konfliktschlichtungen, in der Gestaltung und Einführung von Unternehmenskultur (inkl. Konfliktkultur) vor allem auch vor dem Hintergrund von New Work / Arbeitswelt 4.0.

Was ist eigentlich Mediation?

Teil unserer Mission bei commercialmediation.ch ist es, Mediation als Methode der Alternativen Konfliktlösung bekannter zu machen.

Darum freue ich mich ausserordentlich, dass wir nun eine Präsentation zur Verfügung haben, die es jedem Mediator erlaubt, mit relativ wenig Aufwand die Grundlagen der Wirtschaftsmediation den unterschiedlichsten Zielgruppen vorzustellen.

Mögliche Zielgruppen sind dabei nicht nur Anwälte, die in grossen Betrieben tätig sind (sogenannte ‘In-House Counsel’), sondern insbesondere auch die Geschäftsleitungsmitglieder mittlerer und kleinerer Firmen, denen das Thema bisher noch nicht so geläufig war, die aber im Firmenalltag immer wieder – nach aussen und innen – mit Konflikten konfrontiert werden.

Mit dieser Präsentation wird nun die Möglichkeit geschaffen, den Zugang zum Thema auch für diese Zielgruppen zu erleichtern. Mediatoren können ohne allzu grossen Aufwand Gelegenheiten schaffen, diese Methode der Konfliktlösung vorzustellen. Solche Plattformen können z.B. im Rahmen von Präsentationen zum Thema entstehen. Ebenso sind auch Expertenpanels mit einer Diskussion zwischen unterschiedlichen Akteuren (z.B. Mediatoren, innerbetrieblichen Anwälten, Geschäftsleitungsmitgliedern) eine mögliche Variante, die Slides zu nutzen.

Die Präsentation wurde von erfahrenen Mediatoren zusammengestellt und ist kostenlos verfügbar. Sie kann selbstverständlich an die jeweilige Zielgruppe angepasst sowie – falls notwendig – übersetzt werden.

Klicken Sie sich durch die Präsentation, dann erfahren Sie mehr!

Oder rufen Sie mich oder meine Kollegen bei commercialmediation.ch an, um mehr über die Möglichkeit, einen bestehenden Konflikt mit Mediation zu lösen, zu erfahren. 

Gerne kommen wir auch in Ihrem Unternehmen vorbei, um Ihnen oder Ihren Mitarbeitern das Vorgehen genauer zu erklären. 

Es ist OK, Konflikte zu haben!

In Mediatorenkreisen diskutieren wir oft die Frage, warum es Mediation als nachhaltige Lösung zur Konfliktlösung in Firmen oft schwer hat. Woran liegt das? Nachfolgend 4 mögliche Situationen und die Antworten dazu.

Wir leben in einem Rechtsstaat

Mindset: Die Schweiz ist ein Rechtsstaat, das Gesetz gibt mir recht.

Gegenthese: Das ist richtig. Aber Richter sind an das Gesetz gebunden, bei der Beurteilung gibt es oft nur schwarz oder weiss. Mediation hingegen lässt zusätzlich noch Raum für Lösungen, welche für beide Parteien stimmig sind und nicht nur auf Gesetzesparagraphen basieren. Diese Lösungen beinhalten mehr Potential.

Das Tagesgeschäft geht vor

Mindeset: Wir haben keine Zeit, uns um die Konflikte zu kümmern. Das Tagesgeschäft geht vor, wir kümmern uns um unsere Kunden.

Gegenthese: Die Zeit, welche man in eine Konfliktlösung / Mediation investiert ist um ein Vielfaches kleiner als der Verlust der durch ungelöste Konflikte entsteht (Effizienzverluste, Verlust von Qualität in Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter, Qualitätseinbussen und vermindertes Kundenerlebnis etc)

Man spricht nicht über Konflikte

Mindset: Wir haben keine Konflikte – und wenn, lösen wir Sie vertraulich. Wir wollen unseren guten Ruf nicht schädigen.

Gegenthese: Es ist OK, Konflikte zu haben. Konflikte sind im Zusammenleben und -arbeiten von Menschen normal. Denn wir sind nicht alle gleich, haben unterschiedliche Wertvorstellungen und Lebenshintergründe. Abnormal ist es, KEINE Konflikte zu haben. Es ist nicht eine Frage, ob man Konflikte hat, sondern, wie man mit Ihnen umgeht!

Ich weiss nicht, wie man mit Konflikten umgehen soll

Mindset: Ich würde ja schon etwas tun, aber ich weiss nicht, wie man es angeht.

Gegenthese: Wie man mit Konflikten umgeht, ist der Schlüsselfaktor. Erfahrene Berater, Trainer und Coaches helfen gerne dabei, eine bewusste Konfliktkultur einzuführen, Schlüsselpersonen in Führungspositionen und HR anzuleiten und auszubilden und in Konfliktfällen als Konfliktvermittler / Mediator zu agieren.

Für mich ist die Haltung entscheidend, dass Konflikte OK sind! Wenn man Konflikte als normal betrachtet und akzeptiert, dass sie existieren, ist ein wichtiger Schritt gemacht. Auf dieser Geisteshaltung lässt sich dann der Umgang mit Konflikten in einer Organisation gestalten! Nehmen Sie mit einem der aufgeführten Mediatioren auf der Website www.commercialmediation.ch Kontakt auf. Wir beraten Sie gerne!

David Bärtsch ist Unternehmensmentor, systemischer Coach und Mediator. Er ist Mitglied der Schweizer Kammer für Wirtschaftsmediation (SKWM). David Bärtsch begleitet Firmen in Konfliktschlichtungen, in der Gestaltung und Einführung von Unternehmenskultur (inkl. Konfliktkultur) vor allem auch vor dem Hintergrund von New Work / Arbeitswelt 4.0.

Das «New Normal», welche Zusammenarbeitsmodelle bringen den Erfolg?

Nach dem kompletten «shut-down» im Sinne physischer Meetings und die breite Akzeptanz von Home-Office, ist die Kernfrage von jeder Geschäftsführung, wie nun das Zukunftsmodell eines erfolgreichen Managementteams in der Post Coronazeit aussieht!

Was sind die Optionen: «hybrid», «blended», «back to office» sind dabei immer wieder genannte Optionen, die jedoch nicht das eigentliche Thema adressieren:

Wie schaffe ich es, die gewünschte Firmenkultur zu etablieren und alle Mitarbeiter und Leistungsfunktionen auf diese Parameter einzuschwören? Die täglichen Berührungspunkte sind nicht mehr in gleicher Form vorhanden, die Isolierung im Homeoffice hilft kurzfristig bei der Produktivität, aber wo bleibt die gemeinsame Vision, das Abstimmen und der «Purpose» der Firma?

Neue Meeting Kultur

Auch das Feedback eines grossen Fortbildungszentrums in der Schweiz zeigt die vollkommen neuartige Ausgangslage: Die Fortbildungen dienen plötzlich nicht mehr nur der intensiven Widmung zur Weiterbildung, plötzlich steht der Fokus auf das sich treffen, miteinander reden und gemeinsame Pläne zu gestalten!

Führungsqualitäten auf dem Prüfstand

Ein entsprechender McKinsey Report * 2021 zeigt bei einer Umfrage mit über 500 Firmen sehr deutlich:

Erfolgreiche Führungskräfte beschäftigten sich mehr mit folgenden Themen

  • Formulierung von klaren Zielen und strategischem Vorgehen
  • Bereitschaft für neue Formen der Zusammenarbeit
  • Verbrachten mehr Zeit mit Mitarbeiterunterstützung und Anerkennung

Die Wichtigkeit von klaren Zielsetzungen und einer deutlich intensiveren Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter, das Klären von offenen und versteckten Fragen, ist dabei offensichtlich eines der wichtigsten Erfolgsfaktoren!

Vor allem im Rahmen des Lösens von Konflikten sind dabei die Mittel der Mediation ein wirksamer Ansatz, der die Umsetzung gemeinsamer Ziele und  das Leben einer gemeinsamen Firmenkultur massiv unterstützt.

Interessiert?

Wir können Ihne dabei gerne Unterstützung anbieten

Dr. Thomas Schneider

*Mc Kinsey Quarterly: Return as a muscle: How lessons from COVID-19 can shape a robust operating model for hybrid and beyond by Aaron DE Smet, Mihir Mysore, Angelika Reich, and Bob Sternfels, Juli 2021)



Karriereplanung und Teammanagement im «New Normal» braucht mehr Planung und Konzepte

Mediation im Täter-Opfer-Ausgleich

Mediation ist mächtig, vielschichtig und vielfältig. In diesem Artikel möchte ich den Blick auf eine spezifische Mediationsform richten: Den Täter-Opfer-Ausgleich.

Der Täter-Opfer-Ausgleich ist eine Möglichkeit zur Zusammenwirkung von Tatopfer und Straftäter. Diese Mediation kann bei leichten bis mittelschweren Delikten, insbesondere im Jugendstrafrecht, angewendet werden. Der Konflikt zwischen Opfer und Täter wird aufgearbeitet und aussergerichtlich begleitet. Dies kann Opfer als auch Täter Vorteile bringen und die Strafverfolgungsbehörde entlasten.

Die Behörde kann einen Täter-Opfer-Ausgleich mittels Mediation empfehlen. I.d.R. führt der Mediator erst Einzelgespräche mit dem Opfer und dem Täter. Interessen und Positionen werden erfragt. Es folgen nach Möglichkeit gemeinsame Gespräche, in denen eine Wiedergutmachung ausgehandelt wird. Die Resultate werden i.d.R. der Justiz mitgeteilt. Die Justiz entscheidet über den weiteren Verlauf.

Die Strafverfolgungsbehörden entscheiden, wie die Vereinbarung in der Mediation gewürdigt wird. Eine Verfahren einzustellen ist bei schweren Straftaten nicht möglich. Insbesondere bei Vorverfahren im Jugendstrafrecht, kann die Justiz den Fall nach einer Einigung jedoch einstellen.

1. Was kann die Mediation dem Opfer bringen

Bei einer Straftat geht es um Schuld und das Ausmass der Strafe im Rahmen der Gesetze. Opfer sind vor Gericht lediglich Zeugen. Genugtuung können sie eventuell durch die ausgesprochene Strafe für den Täter erfahren. Die Opfer erfahren jedoch oft weder Gehör noch Sühne.

In einer Mediation im Täter-Opfer-Ausgleich können Opfer ihre Interessen und Bedürfnisse formulieren. Sie äussern sich dazu, wie eine Wiedergutmachung aus ihrer Sicht aussehen könnte. Im geschützten Rahmen einer Mediation ist es auch eher möglich Ängste und Verletzungen auszudrücken. Dies kann eine heilende Wirkung haben und oftmals die Verarbeitung des Geschehenen erleichtern und die Gefahr von Folgekonflikten reduzieren. Das Opfer kann sich auch weniger der Bürokratie und ‘den Mühlen des Gesetzes’ ausgesetzt fühlen. Es besteht auch die Wahrscheinlichkeit, dass das Opfer schneller zu Schadenersatz kommt.

2. Was kann die Mediation dem Täter bringen

Wer als Täter jemanden ‘verletzt’, kann mit Hilfe der Mediation aus eigenen Kräften (und nicht primär fremdbestimmt) dem Opfer Wiedergutmachung leisten. Eine echte Entschuldigung zu formulieren und ein (teilweises) Verzeihen zu erlangen, ist eher wahrscheinlich. Im Jugendstrafrecht bietet die Mediation insbesondere die Gelegenheit, dass der Täter Reue zeigen kann.

Eine Mediation kann nur gelingen, wenn die beschuldigte Person bereit ist, sich mit der Tat, ihren Folgen und der geschädigten Person intensiv auseinanderzusetzen. Die beschuldigte Person muss Verantwortung für ihr Handeln übernehmen, sich entschuldigen und den angerichteten Schaden aktiv wiedergutmachen. Der Täter steht gerade, für das, was er verursacht hat. Eine persönliche Wiedergutmachung wird z.T. auch im Erwachsenenstrafrecht juristisch gewürdigt. Der Täter hat eine Chance auf ein milderes Urteil. Dies jedoch nur unter der Voraussetzung, dass das Opfer anerkennt, dass der Täter echte Reue empfindet.

In einem Folgeartikel werde ich im Rahmen der ‘von Klarau-Geschichten’, ein solches Verfahren näherbringen.



Zurück ins Büro – wie Mediation helfen kann

Viele von uns sind momentan in der Situation, dass wir zumindest anfangen müssen, uns damit zu beschäftigen, wieder vom Büro aus zu arbeiten – Homeoffice ade! 

Wer hätte das in den Anfängen von Corona gedacht, dass wir uns nicht darüber freuen würden, wieder mehr unter die Leute zu kommen. Jetzt haben wir uns jedoch daran gewöhnt, von zu Hause aus zu arbeiten. Zoom, Teams, etc. sind zu normalen Arbeitsprogrammen mutiert und die Annehmlichkeiten sind uns zu lieben Gewohnheiten geworden. 

Nun aber heisst es, zurück in den Pendelverkehr, zurück zu den geteilten Aufgaben mit Arbeitswelt und Kinderbetreuung, zurück zur Kaffeemaschine im Büro und zurück zu den lieben Kollegen und (mehr oder weniger) kontrollierenden Vorgesetzten. Während wir uns auch hier auf Annehmlichkeiten freuen dürfen (klare Pausen, keine Wäscheberge, die zwischen zwei Calls bearbeitet werden wollen, ein kaltes Feierabendbier mit Kollegen, etc.) stossen wir auch auf oftmals inneren Widerstand, der uns die Rückkehr zum Büro vermiesen mag. Wie organisieren wir uns neu, wieviel Zeit müssen wir mit Pendeln und Business Lunches ‘vertrödeln’, wieviel Kontrolle sind wir wieder ausgesetzt, bzw. wie viel Flexibilität geht uns verloren?

Was hat dies nun aber mit Mediation zu tun? 

Meine Empfehlung ist: Sprechen Sie das Thema in ihrer Firma, mit Ihren Vorgesetzten aktiv an. Legen Sie auf den Tisch, wie sie sich den neuen Arbeitsalltag vorstellen. Wie viel Zeit möchten Sie vor Ort im Büro verbringen, wie viel Zeit weiterhin von zu Hause arbeiten? Sind die Arbeitszeiten flexibel, sodass Sie eventuell nicht zu den Stosszeiten pendeln müssen oder weniger, aber längere Arbeitstage leisten können? Wenn Sie ihre Wünsche nicht äussern, kann das Gegenüber auch nicht darauf eingehen. 

Als nächsten Schritt stellen Sie sich auf Verhandlungen ein – selten werden alle ‘Forderungen’ sofort akzeptiert werden, oft besteht aber die Möglichkeit, eine für alle akzeptable Lösung zu finden. Reden Sie darüber, wann wichtige Meetings anstehen und ob diese tatsächlich nur physisch durchgeführt werden können. Überlegen Sie – gemeinsam – ob an einigen Tagen tatsächlich alle im Büro sein müssen, oder ob das Team aufgeteilt werden kann und nur einzelne Arbeitsgruppen (örtlich und zeitlich flexibel) zusammenarbeiten können. Führen Sie diese Gespräche im Sinne der Mediation – hören Sie aktiv zu und versuchen Sie zu verstehen, warum das Gegenüber auf etwas besteht oder wo flexible Ansätze möglich sind. Beharren Sie nicht auf Ihrer Position (z.B «ich will von zu Hause arbeiten»), sondern legen Sie ihre Interessen und Bedürfnisse dar («es macht die Kinderbetreuung einfacher» oder «ich arbeite konzentrierter», etc.). Das macht Ihre Situation für das Gegenüber verständlicher. Mit diesem Vorgehen werden Sie es bestimmt schaffen, eine gute Lösung zu finden, ohne dass dies in einem Konflikt ausartet, der die Fronten nur verhärtet und kreative Lösungen verunmöglicht. Seien Sie flexibel, überlegen Sie sich, was Ihnen wirklich wichtig ist. Und freuen Sie sich auf die Rückkehr ins Büro und damit auf den Einzug von ein wenig Normalität, auf die wir alle lange genug gewartet haben!

Sollten Sie Unterstützung brauchen, so sind ich und meine Kollegen gerne für Sie da.

COVID-Diskussion aus einer Mediationssicht

Der erste Lockdown als Schock

Im März 2020 hat uns der erste Lockdown kalt erwischt. Viele Menschen habe nach einem ersten Schock versucht, sich in der Situation zurechtzufinden. Und wir mussten feststellen, dass wir alle für dieses Szenario keine Erfahrungswerte hatten. Keine schon verankerten und bewährten Denk- und Verhaltensmuster haben uns geholfen, mit der Situation umzugehen.

In dieser Situation haben die verantwortlichen Stellen bei Bund und Kantonen, die Unternehmensführer, wir alle Entscheidungen fällen müssen, für die wir keine Erfahrungsgrundlage hatten. Dann kam die Diskussion, was für das Land, die Gesellschaft die besten Lösungen sind. Schutz der gefährdeten Bevölkerungsschichten, gesetzliche Maßnahmen, Maskenpflicht, Impfungen. Was ist richtig, was ist falsch?

Ära andauernder, schwelender Konflikte?

Wir befinden uns seit Monaten in einer Situation von andauernden Konflikten zu verschiedenen Fragen, welche mit Covid-19 im Zusammenhang stehen. Ich persönlich beobachte teilweise mit Sorge, was das mit der Gesellschaft macht. Diese Zuspitzung und Polarisierung in der Argumentation und im Verhalten. Wenn ich die 9 Konflikt-Eskalationsstufen nach Friedrich Glasl als Maßstab nehme, dann sind wir meines Erachtens bereits in der ‘Win-Lose’-Zone angelangt. Reichen hier die vermeintlich fachlichen Debatten noch aus, um eine weitere Eskalation einzudämmen?

Legende: Konflikt-Eskalationsstufen nach Glasl

Haben wir verlernt, mit Konflikten umzugehen?

Ich selber habe aus allen Lagern Menschen erlebt, welche in Ihrer Argumentation gefangen sind. Spielen Ängste eine Rolle? Es geht oft gar nicht so sehr darum, ob man für oder gegen etwas ist. Es geht um die Frage, wie können wir als Gesellschaft mit der Komplexität der Fragestellung umgehen. Wie können wir Lösungen besprechen und erarbeiten, welcher mehrheitsfähig sind. Wie können wir demokratisch Lösungen verantworten, ohne dass sich ein Teil der Bevölkerung als Verlierer fühlen muss?

Mediative Ansätze als Chance!

Mediation und mediative Ansätze in den Diskussionen, den Verhandlungen und Behandlungen von Covid19-Theman kann eine Chance sein. Kann helfen, nachhaltige Lösungen zu besprechen, zu finden und umzusetzen. Weg von den Positionen mehr hin zu Interessen. Zu gegenseitigem Verständnis. Bevor wir auf Glasl’s Eskalationsleiter die Stufen 7 bis 9 erreichen.

Ich persönlich finde in der folgenden Haltung eine Lösung: Let’s agree to disagree!
Und dann finden wir in mediativen Gesprächen und Diskussionen nachhaltige Lösungen anstatt Verhärtung. Wieder mehr miteinander und eine Stärkung der Gesellschaft.

Wie denken Sie darüber?

Sie möchten wissen, wie man das im Alltag, in den Diskussionen rund um Covid19 einbauen kann. Die auf www.commercialmediation.ch aufgeführten Mediatoren beraten Sie gerne in Ihrer konkreten Fragestellung!

David Bärtsch ist Unternehmensberater, systemischer Coach und Mediator. Er ist Mitglied der Schweizer Kammer für Wirtschaftsmediation (SKWM). David Bärtsch begleitet Firmen in Konfliktschlichtungen, in der Gestaltung und Einführung von Unternehmenskultur (inkl. Konfliktkultur) vor allem auch vor dem Hintergrund von New Work / Arbeitswelt 4.0.

Spannende Mediations-Fälle von Klarau (5. Teil)

Mein Mediations-Kollege André Thommen hat die Idee aufgebracht, reale oder fiktive Mediations-Geschichten zu erzählen. Mit Hilfe von spannenden oder lustigen Geschichten könnte die Mediation und insbesondere die Wirtschaftsmediation einem breiteren Publikum nähergebracht werden. Mediation ist eine wunderbare Möglichkeit, Konflikte lösen zu helfen.

Die Basis meiner Geschichten bildet ein Kriminalroman, den ich 2012 unter dem Pseudonym ‚von Klarau‘ geschrieben habe. Der Hauptprotagonist im Roman ‚Schmuggelware‘ – Clement von Klarau – ist Mediator. Im Roman wird Clement ohne Zutun und Verschulden in ein Verbrechen verwickelt. Bei der Lösung des Falles helfen ihm seine Mediations-Fähigkeiten. Daneben geht er nach wie vor seiner Berufung und seinem Beruf als Mediator nach und hilft, Konfliktparteien ihre Auseinandersetzungen einvernehmlich zu lösen.

Die weiteren Episoden finden Sie hier:

1. Teil –
«Die höchste Form menschlicher Intelligenz ist, zu beobachten ohne zu bewerten»

2. Teil – «Die Kirche sagt, du sollst deinen Nächsten lieben. Ich bin überzeugt, dass sie meinen Nachbarn nicht kennt.»

3. Teil – «Was du ererbst von deinem Vater hast, erwirb es, um es zu besitzen»

4. Teil – «Die Feigheit tarnt sich am liebsten als Vorsicht oder Rücksicht.»

Ich hoffe, Sie haben ein wenig Spass beim Lesen der neusten Episode und lernen dabei vielleicht etwas Neues über die Mediation, wie Mediatoren und Coaches denken und erfahren zudem das eine oder andere «Mediations-Geheimnis».

Hinweis: Da die Originale dieser Mediations-Geschichten in ein Buch eingebettet sind, kann es sein, dass einige Passagen auf Gegebenheiten, Orte oder Menschen hinweisen, die an anderer Stelle im Buch vorkommen. Entsprechend kann der Leser ein paar Details vermissen. Ich traue jedoch den Lesern zu, evtl. fehlende Elemente mit der eigenen Fantasie zu ergänzen.


Andreas Betschart


Handlung und Personen sind frei erfunden. Sollte es trotzdem Übereinstimmungen zu lebenden oder verblichenen Personen geben, so würden diese auf jenen Zufällen beruhen, die das Leben so vorgesehen hat.


„Das Vorurteil ist die hochnäsige Empfangsdame im Vorzimmer der Vernunft.“

— Karl Heinrich Waggerl

Ich streckte meine Hand aus: „Guten Morgen Frau Meierhans.“
Wie zum Schutz hielt Frau Meierhans ihre Handtasche vor ihre ausladende Brust. Ich schätzte Frau Meierhans auf 70 Jahre. Sie hatte sich herausgeputzt und trug ihre Haare hochgesteckt. Die Haare schimmerten silbergrau, beinahe schon bläulich. Noch nie hatte ich eine so voluminösen Haarpracht auf einem so kleinen Kopf gesehen. Frau Meierhans Kopf und Frisur erinnerte mich ungewollt an einen überdimensionierten Champignon. Frau Meierhans war klein und korpulent und trug ein fein kariertes, orangefarbenes Kostüm. Die rötliche Fassung ihrer Brille kontrastierte mit ihren bläulichen Haaren. Sie war stark geschminkt und eine Parfumwelle schwappte mir entgegen. Ein harziger Start, zumal ich rein gar nichts mit Parfum anfangen konnte.

Frau Meierhans atmete schwer. Ich vermutete vor Aufregung, denn die paar Treppenstufen zur Eingangstüre konnten das kaum bewirkt haben. Sie ergriff meine Hand und drückte sie kraftlos.

„Herr von Klarau, es ist mir eine Ehre“, sagte sie beinahe unhörbar und ergriff wieder mit beiden Händen ihre Handtasche und hielt sie sich vor die Brust.

Hinter ihr sah ich einen Mann eintreten. Er wartete. Ich nahm an, dass dies Herr Faltstein, ihr Vermieter war.

„Herr von Klarau, Faltstein, Franz Faltstein“, sagte er und streckt mir seine Hand entgegen.

„Ah, Herr Faltstein, schön, Sie persönlich kennenzulernen“, begrüsste ich ihn.

„Ich habe Frau Meierhans mit meinem Wagen mitgenommen. Sie fährt selber nicht Auto“, sagte er beinahe entschuldigend.

„Das ist nett von Ihnen Herr Faltstein. Wie geht es Ihnen?“

„Gut gut, danke der Nachfrage“, sagte Herr Faltstein.

„Schön, schön“, sagte ich und wandte mich schnell wieder Frau Meierhans zu.

Ich musste aufpassen, dass ich mich nicht wiederholte, so wie es Herr Faltstein die ganze Zeit tat.

„Bitte nehmen Sie doch Platz“, ich zeigte mit einer einladenden Handbewegung auf die drei Sessel, die vor meinem Schreibtisch im Kaminzimmer aufgereiht waren und ging voraus.

Frau Meierhans lief in kleinen, wackligen Schritten zu den Sesseln vor meinem Schreibtisch. Ich stellte mich hinter einen Sessel und wartete, bis sie sich hinsetzte und half ihr dabei, den Sessel zurechtzurücken.

„Das ist aber aufmerksam, Herr von Klarau, wie ein Gentleman“, und hastig fügte sie hinzu, „ich habe von einem so edlen Herrn natürlich auch nichts anderes erwartet. Vielen Dank, das ist aber lieb!“

Frau Meierhans strahlte mich kurz über die Schulter an, bevor sie sich setzte.

Sie ruckelte noch ein wenig unruhig auf dem Sessel vor und zurück und blieb dann mit eng zusammengedrückten Beinen und durchgestrecktem Rücken auf der Kante des Sessels sitzen. Ihre Handtasche stelle sie sich auf die Knie und hielt sich weiter daran fest.

Herrn Faltstein bot ich einen weiteren Sessel an. Den Sessel in der Mitte liess ich frei für Frau Gökdan, die noch nicht erschienen war.

Herr Faltstein trug einen altmodischen, grauen Einreiher und eine überbreite Krawatte. Sie war grau wie sein Anzug. Ich hatte mit Herrn Faltstein erst zweimal telefoniert und hatte mir meine Vorstellungen gemacht, wie er wohl aussehen würde. Diesmal stimmten meine Vorstellungen mit der Realität erstaunlicherweise in vielen Punkten überein. Franz Faltstein hatte ein breites Gesicht, deutliche Nasolabialfalten und Hängebacken. Ein Doppelkinn komplettierte sein fülliges Gesicht. Er hatte einen perfekt von der Kopfhaut abgegrenzten Haarkranz. Kein graues Haar war zu sehen. Ich ging davon aus, dass er sich die Haare braun färbte, denn Herr Faltstein war 61 Jahre alt.

Ich offerierte Frau Meierhans und Herrn Faltstein ein Glas Wasser. Beide lehnten dankend ab. Da Frau Gökdan noch nicht eingetroffen war, führten wir zu Beginn ein belangloses Gespräch über das Wetter. Frau Meierhans erzählte von ihrem Unfall, den sie im Winter gehabt hatte. Sie war auf der Strasse ausgerutscht und hatte sich das Bein gebrochen.

„Wissen Sie Herr von Klarau, man wird auch nicht mehr jünger und die Knochen wachsen nicht mehr so schnell zusammen“, sagte sie.

„Sie sehen aber noch rüst…“, das Läuten der Türglocke unterbrach mich bei der Schmeichelei. Ich schaute auf die Uhr auf dem Computer-Bildschirm auf dem Tisch. Es war 08.20 Uhr. Den Besprechungstermin hatten wir auf 08.30 Uhr angesetzt. Frau Gökdan kam somit auch ein wenig früher zu unserem Mediationstermin.

Kurze Zeit drauf klopfte es an der Kaminzimmertüre und mein Schwiegervater Paul trat gefolgt von einer Frau ein. Frau Gökdan hatte bei unserem Telefongespräch erwähnt, dass sie alleine kommen würde.

Frau Gökdan war eine grossgewachsene, gertenschlanke Frau. Ich schätzte sie auf knapp 40 Jahre. Ihr nicht ganz schulterlanges, schwarzes Haar, trug sie als Bob. Ihre weisse kurzärmlige Bluse betonte die gebräunten Unterarme. Dazu trug sie einen anthrazitfarbenen Faltenrock, einen breiten schwarzen Gürtel mit einer wuchtigen Silberschnalle und bequeme schwarze Schuhe.

Ich stand auf und umrundete meinen Tisch, um sie zu begrüssen. Auch Herr Faltstein stand auf, während Frau Meierhans geschäftig in ihrer Tasche wühlte und Frau Gökdan keines Blickes würdigte.

„Ah Frau Gökdan, willkommen“, begrüsste ich sie und gab ihr die Hand.

„Bu konuyu sizinle görüşmeyi sabırsızlıkla bekliyorum“, sagte sie ernst und schüttelte meine Hand.

„Ich….“, war verunsichert. Sie konnte doch Deutsch? Oder hatte ich mit jemanden anderem aus der Familie gesprochen?

„Keine Angst, Herr von Klarau“, sagte sie lachend, in einem sehr verständlichen Deutsch, „Sie sollten doch wissen, dass ich auch sehr gut Deutsch spreche, schliesslich haben wir auch schon telefoniert. Was ich eben sinngemäss sagte: Ich freue mich darauf, diesen Sachverhalt mit Ihnen zu besprechen.“

Sie drehte sich zu Herrn Faltstein um.

„Herr Faltstein, schön Sie zu sehen“, sie schüttelte seine Hand. Sie wandte sich an Frau Meierhans, „Guten Tag Frau Meierhans. Es freut mich, auch Sie endlich zu treffen.“

Ganz langsam und prononciert, als ob sie mit einem begriffsstutzigen Kind sprechen würde, sagte Frau Meierhans: „Ah, Frau Nachbarin. Sie den Weg gefunden haben?“

Frau Gökdan lachte: „Frau Meierhans, ich kann sprechen gut Deutsch, Sie können mit Sprechen mir in ihres normales Sprach.“

Frau Meierhans schaute sie irritiert an: „Wie bitte?“

„Das war nicht nett von mir, entschuldigen Sie, ich habe mir einen kleinen Scherz erlaubt“, sagte Frau Gökdan, „leider hatten wir noch nie Gelegenheit, uns persönlich zu sprechen, Frau Meierhans. Für nicht mal ein ‚Hallo‘ im Treppenhaus hat es bis anhin gereicht. Eigentlich erstaunlich. Wir wohnen bereits ein Jahr im gleichen Wohnblock. Schade. Ich habe ein paarmal versucht, mich vorzustellen. Wahrscheinlich waren Sie aber jeweils nicht zu Haus, als ich klingelte.“

„Ach?“ sagte Frau Meierhans bloss und zog eine Augenbraue hoch.

„Bitte nehmen Sie doch Platz Frau Gökdan“ sagte ich und zeigte auf den mittleren der im Halbrund stehenden Sessel.

Sie nahm Platz. Herr Faltstein und ich setzten uns auch.

Nun waren wir komplett.

Vor gut einem halben Jahr hatte ich das erste Mal mit den anwesenden Parteien telefoniert. Dazumal hatte mich Franz Faltstein kontaktiert. Er war der Vermieter der Wohnungen, in denen unter anderem Frau Meierhans und die Familie Gökdan wohnten. Aufgrund der Beschwerden von Frau Meierhans über den Lärm und das Verhalten der Familie Gökdan, hatte Herr Faltstein der Familie Gökdan mit der Kündigung gedroht. Frau Gökdan hatte daraufhin Herrn Faltstein unmissverständlich dargelegt, dass sie eine solche Kündigung als unangemessen betrachtete und dagegen vorgehen würde.

Meine telefonischen Abklärungen hatten dazumal ergeben, dass lediglich Frau Meierhans einen Zwist mit der Familie Gökdan hatte. Weitere Mieter waren nicht involviert. Herr Faltstein hatte zugegeben, mit der angedrohten Kündigung voreilig gehandelt zu haben. Ihm war erst nach dem Telefongespräch mit mir aufgefallen, dass er selbst gar kein Problem mit der Familie Gökdan hatte.

Ich schlug ihm vor, anstelle einer zuerst angedachten Mediation zwischen der Familie Gökdan und ihm, doch besser eine Mediation zwischen Frau Meierhans und der Familie Gökdan anzusetzen. Wir sollten versuchen, zwischen diesen Nachbarn zu vermitteln. Er hatte dankbar zugestimmt. Er konnte auch Frau Meierhans überzeugen, an einer solchen Mediation teilzunehmen. Ausschlaggebend war gewesen, als sie gehört hatte, dass der Herr von Klarau, dieser Adelsherr, die Vermittlung übernehmen würde. Ich wusste nicht, was sie sich vorstellte, aber offenbar setzte sie mich auf eine Stufe eines Mitgliedes der Königshäuser, über deren Leben sie bestimmt in den einschlägigen Illustrierten las. Dabei hatte ich lediglich den Namen meiner Frau angenommen.

Leider konnte die Mediation, die zu Jahresbeginn angesetzt war, nicht durchgeführt werden. Der Unfall von Frau Meierhans im Dezember hatte dies verunmöglicht. An eine Mediation war dazumal vorerst nicht mehr zu denken. Keine der Parteien war offenbar so unter Druck, dass der Konflikt unmittelbar mit Hilfe einer Mediation angegangen werden musste. So hatten wir die Mediation auf unbestimmte Zeit vertagt. Als ich lange Zeit nichts mehr von den Parteien hörte, ging ich davon aus, dass sich das Ganze wundersam eingerenkt hätte und eine Mediation nicht mehr notwendig sein würde. Vor gut drei Wochen hatte mich Herr Faltstein jedoch wieder angerufen und den Fall in Erinnerung gerufen. Offenbar hatte sich Frau Meierhans einmal mehr über den Lärm der Familien Gökdan beschwert und Herrn Faltstein kontaktiert.

Ich machte die übliche Eröffnung und erklärte den drei Anwesenden den Ablauf der Mediation und versicherte mich nochmals, dass alle auch mitmachen wollten.

Frau Gökdan meinte: „Ich finde das gut, wenn man miteinander spricht. Bis anhin hatte ich ja diesbezüglich keine Möglichkeiten. Das gibt mir die Chance zu erfahren, wann und wo genau meine Jungs über die Stränge schlagen und darauf zu reagieren“, und direkt an Frau Meierhans gerichtet, „Wissen Sie Frau Meierhans, ich habe keine Vorstellung, was sie konkret stört. Ich habe nur mal was gehört, dass meine 3 Jungs im Treppenhaus zu laut gewesen sein sollten und dass sie auch ihre Fahrräder irgendwann nicht ordentlich hingestellt hatten. Also ich möchte das schon konkret wissen, denn es ist mir sehr wichtig, dass sie sich ordentlich benehmen, glauben Sie mir.“ Sie sagte dies mit Nachdruck.

«Danke Frau Gökdan für das Angebot an Frau Meierhans, den Sachverhalt zu erläutern. Ist es für Sie alle ok, wenn wir zuerst unsere Rollen bei dieser Mediation klären und wir dann in die Themen eintauchen?».

Ich sah ein allgemeines Nicken.

«Meine Rolle als Mediator haben ich Ihnen allen während unserem Telefonat erläutert. Sie Frau Meierhans und Sie Frau Gökdan vertreten Ihre Positionen und erläutern Ihre Interessen.

Ich richtete das Wort an Herrn Faltstein: „Können Sie bitte den Damen noch Ihre eigene Rolle in dieser Mediation erläutern Herr Faltstein.“

Herr Faltstein sagte mit einer nervösen Stimme: „Gut, gut, ja mache ich. Also, wissen Sie meine Damen, ich bin hier, in Absprache mit Herrn von Klarau, als Zuhörer oder so. Ich…ähm…halte mich mal zurück. Ich unterstütze diesen Prozess, ich finde das eine gute Sache. Daher habe ich das auch vorgeschlagen, müssen Sie wissen. Ich habe gut Erfahrungen gemacht. Also ich bin da nicht Partei, müssen Sie wissen.“

„Sie haben mir aber immer versichert, dass Sie mich verstehen, Herr Faltstein“, sagte Frau Meierhans mit empörter Stimme, „Sie haben gesagt, Sie werden für eine Lösung sorgen. Sie haben gesagt jedes Problem hat eine Lösung!“

„Ähm…ja, doch, ja…das ist schon so und daher sind wir hier, da ich an eine Lösung glaube“, er schaute mehr Frau Gökdan als Frau Meierhans an und suchte dann meinen Blick.

Ich wandte mich in Richtung Frau Meierhans: „Nun, Frau Meierhans, danke für das Stichwort. Welche Probleme sprechen Sie an? Bitte sagen Sie einfach mal frisch von der Leber weg, was sie beschäftigt. Das interessiert mich wirklich.“

Ich nickte ihr aufmunternd zu.

Sie hielt sich an ihrer Tasche fest und schaute rasch rüber zu Frau Gökdan, als ob sie sich versichern wollte, dass der Abstand auch gross genug war.

„Wenn Sie meinen, Herr von Klarau. Wissen Sie, ich habe ja sonst nichts gegen Ausländer“, begann Frau Meierhans zögerlich, „aber wer würde es einem verübeln, wenn jemand Nachbarn hat, die sich nicht an die Gepflogenheiten des Landes halten und daher Probleme bereiten? Ich meine, ich lese immer wieder in der Zeitung über diese Leute. Gerade gestern war in meiner Tageszeitung ‚Aug am Abend‘ wieder eine Meldung, wo eine ältere Frau in ihrer Wohnung überfallen wurde und wie kann es anders sein, auch da waren es irgendwelche Ausländer. Sie müssen zugeben, die Zeitungen sind voll davon und dann muss doch auch was dran sein. Meinen Sie nicht auch? Die würden das ja sonst auch nicht schreiben. Man kann nicht vorsichtig genug sein heutzutage, oder? Ich kann mich noch erinnern, als wir früher die Wohnungstüren nie abgeschlossen haben, stellen Sie sich das vor! Können Sie sich das heute noch vorstellen?“

Sie schaute mich herausfordernd an und fuhr fort, “gut, Sie sind ja von hier, Herr von Klarau, Sie verstehen mich sicher. Und diese Gewalttätigkeit dieser Frauen und Männer! Ich meine, es sind ja nicht mal mehr nur die Männer! Ich frage Sie, was ist hier los? Selbst diese ausländischen Frauen sind offenbar gewaltbereit. Da werden gleich die Fäuste genommen und Messer und diese Maschinenpistolen! Nur mal anschauen und schon wird man umgebracht».

Sie seufzte tief, «Ich war letzthin im Bus, da sass ich auf meinem Platz, wie immer, und da hat mich so ein ausländisch aussehender Jugendlicher beobachtet. Ich wusste, der wollte an mein Geld. Es ist dann nichts passiert, aber auch nur, weil ich zwei Stationen vor meiner Zielstation ausgestiegen bin. Zum Glück, der hätte mich doch abgepasst».

Frau Meierhans nestelte gedankenverloren an den Henkeln ihrer Tasche.

«Wissen Sie, ich bin aufmerksamer geworden, seit so viel passiert ist. Sie pflichten mir sicher bei, man kann nicht vorsichtig genug sein. Ich meine, ich mache den Ausländern ja auch keinen Vorwurf, die kennen das ja auch nicht anders von dort, wo sie herkommen. Das verstehe ich schon, die wachsen halt nicht so mit einem Rechtverständnis auf wie wir, und da ist halt sowas noch an der Tagesordnung. Verstehen Sie? Das kann ja nicht gut gehen, die sind einfach noch ein wenig zurück, so kulturell und ähnlich, wenn Sie verstehen, was ich meine. Aber damit kein falscher Eindruck entsteht, ich habe ja persönlich nichts gegen Ausländer.“

Sie machte eine Pause und schaute mich an.

Ich war baff.

Das war eine geballte Ladung von Ängsten, die Frau Meierhans teilte.

Ich wollte das Gesagte quittieren: „Verstehe ich Sie richtig, Frau Meierha….“, als sie mich unterbrach.

 „Ach ja, was ich noch sagen wollte: Der Respekt, der ist weg. Alles ist so unpersönlich. Im Treppenhaus vielleicht mal ‚Hallo‘, das war’s dann auch schon. Aber mal fragen, wie’s einem so geht? Weit gefehlt. Ich finde das schade, müssen Sie wissen. Die Fahrstuhltüre offenhalten? Weit gefehlt. Und im Bus bieten die Jungen einem auch keinen Platz mehr an.“

„Danke für die Präzisierungen Frau Meierhans“, sagte ich, „Sie haben sehr treffend beschrieben, was sie beschäftigt. Das hilft.“

Da kam ja einiges zusammen.

Ganz vorurteilsfrei war Frau Meierhans offensichtlich nicht. Sie hatte sicher schlechte Erfahrungen gemacht, aber ihre Meinung war massgeblich geprägt von den Geschichten, über die sie lass oder die sie im Fernsehen sah. Ausser dem Ärger, den ihr die Familie Gökdal verursachte, schien sie bis anhin keine wirklichen Berührungspunkte mit ‚Ausländern‘ gehabt zu haben. Das war aber nur die eine Hälfte der Geschichte. Frau Meierhans fehlte wahrscheinlich die tägliche Wertschätzung.

Wer unschuldig ist, werfe den ersten Stein. Auch ich hatte meine Vorurteile und die schlugen auch wieder gnadenlos zu, als ich Frau Meierhans sah und sie hörte. Ich wollte sie nicht verurteilen, das wäre unprofessionell und unfair gewesen. Es war ihre Wahrnehmung. Sie sah die Welt durch ihre Brille und sie hatte Ängste. Es war auch nicht meine Aufgabe, auf die Weltanschauung von Frau Meierhans Einfluss zu nehmen. Unberührt liessen mich die Aussagen jedoch nicht.

Frau Meierhans hatte viel über sich offenbart. Es ging für mich nicht darum, Ihre Ansichten zu beurteilen. Ich hatte die Parteien zu unterstützen, ihren Konflikt zu lösen. Meine Position hatte neutral zu sein. Selbstverständlich hatte ich meine Sichten und Meinungen, jedoch ging es in einer Mediation nicht um diese. Es half bereits, dass ich mir bewusst war, welche Reaktionen gewisse Haltungen und Verhalten bei mir auslösten. Wenn mir das gelang, konnte ich diese Gefühle und Gedanken auf die Seite schieben. Die Mediation konnte ich dann wieder in der Haltung der Allparteilichkeit weiterführen. Dies war nicht immer ein leichtes Unterfangen. Ich hatte Mediationen schon abgerochen, weil ich gemerkt hatte, dass ich nicht mehr neutral bleiben konnte.

Mit den Informationen von Frau Meierhans konnten wir in der Mediation arbeiten. Es zeigte sich jetzt schon deutlich, welche Interessen und Wünsche hinter den Wahrnehmungen und Bedenken von Frau Meierhans lagen.

«Ich verstehe Sie», sagte Frau Gökdan verständnisvoll.

Wir alle schauten Frau Gökdan an.

Frau Meierhans klappte die Kinnlade herunter.

Wir ahnten wohl alle, in welche Richtung sich die Mediation entwickeln würde.

(Ende des 5. Teils).

Besondere Herausforderungen sind kein Hindernis für den Erfolg einer Mediation

Kürzlich war ich als Mediatorin an einer Mediationssitzung, die einige Besonderheiten aufwies, involviert. 

Bei dieser Business-to-Business Mediation handelte es sich um eine Mediation zwischen zwei Teams verschiedener Kulturen, die bei der Zusammenarbeit auf einige Schwierigkeiten gestossen waren. Der Konflikt drohte den Erfolg des gesamten Projektes zu gefährden. Bei den Ursachen des Konfliktes ging es um bei interkulturellen Mediationen nicht unbekannte Aspekte. So bestanden massive Unterschiede in der Kommunikation, im Management und insbesondere auch in der Handhabung von Beziehungen, in denen z.B. die hierarchische Ordnung sehr unterschiedlich bewertet wurde.

Beide Parteien waren mit mehreren Teilnehmern vertreten, was an und für sich noch keine Besonderheit darstellt. Jedoch – als ob die interkulturellen Aspekte mich als Mediatorin nicht schon genug gefordert hätten – kam hinzu, dass nicht alle Individuen physisch im Raum anwesend waren. Die Mediation war also weder eine physische Veranstaltung noch rein online, sondern eine hybride Mediation. Dies führte zu technischen Herausforderungen, da die Kamera unmöglich alle im Raum Anwesenden gleichzeitig in Grossbild auf den Bildschirm spielen, noch die aufgehängten Flipcharts zur Themensammlung für alle gut sichtbar einblenden konnten. Der geplante technische Setup wäre eigentlich so gewesen, dass ein Computer als ‘Whiteboard’, also als Tafel, genutzt werden könnte; wie so oft bei der Technik, klappte das aber leider nicht wie gewünscht. 

Als weitere Erschwernis kam hinzu, dass alle physisch Anwesenden gezwungen waren, Maske zu tragen – Corona sei Dank. Dies wiederum erschwerte das Vermitteln der nonverbalen Hinweise, die gerade in dieser internationalen Konfiguration mit unterschiedlichen Muttersprachen und entsprechenden verbalen Hürden umso wichtiger gewesen wären. 

Allen diesen Hürden zum Trotz konnten wir nach mehreren Stunden intensiver Verhandlung die Mediation erfolgreich weiterbringen und der Lösung des Konfliktes und damit dem Projekterfolg einen Schritt näherkommen. 

Was habe ich daraus gelernt? Solange der Prozess stringent durchgehalten, die Beteiligten gesteuert und die Themen und Probleme offen auf den Tisch gelegt werden, die Parteien nicht an ihren Positionen festhalten, sondern wir uns auf die (gemeinsamen) Interessen fokussieren können, kann eine Mediation auch unter ‘widrigen’ Umständen erfolgreich sein. 

Probieren Sie es aus!

Beherrschen Sie Ihre Konfliktkosten oder sind Sie im Blindflug?

Bereits 2009 hat sich KPMG in seiner Konfliktkostenstudie den betrieblichen Folgen von Konflikten gewidmet. 2012 wurde diese durch die Studie ‹Best Practice Konflikt(kosten)-Management 2012› ergänzt. Auch wenn diese Studien schon vor ein paar Jahren erstellt wurden, ist Sie in den Kernaussagen sehr aktuell.

Dieser Artikel beleuchtet 2 Aspekte aus dieser Studie.

  1. Circle of Conflict – 9 Konflikkostenkategorien
  2. Konfliktkostenmatrix

Circle of Conflict

Die KMPG-Studie weist 9 Konfliktkostenkategorien aus, welche in ‘Circle of Conflict’ abgebildet sind.

Anhand dieser Übersicht lassen sich die potentiellen Konfliktkosten-Verursacher abgleiten. Dabei handelt es sich nicht nur um die offensichtlichen Folgen aus Konflikten wie Mitarbeiterunzufriedenheit, schädigendes Verhalten, Verlust von Zielfokus etc. Auch die auch die möglichen Konsequenzen daraus werden aufgezeigt. Wie unzufriedene Kunden welchen zu entgangenen Aufträgen führen können – um nur ein Beispiel zu nennen.

Aus Konflikten können demzufolge Kosten in den Bereichen Personal (Fluktuation, Krankheit, Verhalten), Team (Kundenfluktuation, Ineffizienzen, Qualität, Auftragsrückgang) und Organisation (Regulierung / Klarheit bez. Rollen und Aufgaben, Regeln, Arbeitsrecht) ergeben. Direkt sind diese Kosten oft nicht oder nur schwer zu erkennen.

Kennen Sie die potentiellen Konfliktkosten in Ihrem Unternehmen resp. die Risiken, aus welchen diese Kosten entstehen können?

Konfliktkostenmatrix

Die Konfliktkostenmatrix unterteilt basierend auf Informationsstand über Konflikte in einem Unternehmen und die potentiellen Konfliktkosten 4 Bereiche / Zonen. Für die Definition von geeigneten Maßnahmen ist es wichtig, dass ein Unternehmen die eigene Situation einschätzen kann. Die Matrix hilft für eine Positionierung.

1. Medical Zone: In Quadrant I der bekannten und hohen Konfliktkosten gilt es, Interventionen zur Senkung der Konfliktkosten durchzuführen und deren Wirkung auf die Konfliktkosten periodisch zu messen.

Dies gilt nach den Studienergebnissen für die Bereiche

• Mitarbeiterfluktuation

• Krankheit

2. Iceberg Zone: In Quadrant II der wenig bekannten und hohen Konfliktkosten muss parallel zu den erforderlichen Interventionen zunächst die Summe der Konfliktkosten über ein entsprechendes Messsystem genau bestimmt werden.

Dies gilt nach den Studienergebnissen für die Bereiche

• Mängel in der Projektarbeit

• entgangene Aufträge

• Kundenfluktuation

• Über-/Unterregulierung (Klarheit bez. Rollen und Aufgaben)

3. Clouded Zone: In Quadrant III der wenig bekannten und der mutmaßlich niedrigen Konfliktkosten muss durch ein entsprechendes Messsystem überprüft werden, ob die Vermutung zutrifft oder ob es sich hierbei um verborgene hohe Konfliktkosten handelt.

Dies gilt nach den Studienergebnissen für die Bereiche

• kontraproduktives Verhalten

• verbesserungsbedürftige Anreizsysteme

4. Controlled Zone: In Quadrant IV der bekannten und niedrigen Konfliktkosten besteht zunächst kein Handlungsbedarf, aber die Notwendigkeit, diese Information in regelmäßigen Abständen zu überprüfen.

Dies gilt nach den Studienergebnissen für den Bereich

• arbeitsrechtliche Sanktionen

Fazit

Hält man sich vor Augen, dass gemäß der KPMG 10 bis 15% der Arbeitszeit in einem Unternehmen für Konfliktbewältigung verbraucht werden, kann man sich vorstellen, in welchen Größenordnungen sich die Kosten dafür generell bewegen können.

Nicht zu vergessen ist, dass die KPMG-Studie aus dem Jahre 2009 stammt. Damals war die digitale Transformation erst am Anfang. Die neuen Arbeitsmodelle kamen erst langsam auf. Heute im Jahr 2021 ist ‘New Work’ Realität geworden. Wir haben gerade ein Jahr hinter uns, welches vieles, was wir bisher kannten, über den Haufen geworfen hat. Pandemie, Homeoffice, Kommunikation via Video – all das und mehr hat den Umgang miteinander, die Beziehungen zueinander beruflich und privat auf eine Probe gestellt.

Eine Investition in die Art und Weise, wie man in einem Unternehmen mit Konflikten umgeht, scheint sich gerade jetzt auf jeden Fall zu lohnen!

Gestalten Sie jetzt zusammen mit Ihren Mitarbeitern aktiv die Konfliktmanagementkultur. Ich helfe Ihnen gerne dabei!

  • E-Learning ‘Konfliktmanagement Basics’
  • Training ‘Wie gehe ich persönlich mit Konflikten um?’
  • Training ‘Leader als Konfliktmanager’
  • Training ‘Konfliktmanagement-Support durch HR Business Partner›
  • Teamentwicklung / Konfliktcoaching

David Bärtsch ist Unternehmensberater, systemischer Coach und Mediator. Er ist Mitglied der Schweizer Kammer für Wirtschaftsmediation (SKWM). David Bärtsch begleitet Firmen in Konfliktschlichtungen, in der Gestaltung und Einführung von Unternehmenskultur (inkl. Konfliktkultur) vor allem auch vor dem Hintergrund von New Work / Arbeitswelt 4.0.